La velocidad de la innovación digital, acelerada por los acontecimientos recientes de la COVID-19, no ha hecho más que intensificar la presión para innovar en las grandes empresas.
Al poner en marcha una nueva empresa, el 70 % no sobrevive, el 20 % alcanza el punto de equilibrio y solo el 10 % crece hasta lograr rendimientos significativos.
Los intraemprendedores tienen ADN emprendedor, pero disfrutan de la oportunidad de aprovechar la escala y los recursos de una gran empresa para generar un impacto significativo.
Si la historia nos ha enseñado algo, es que a las grandes empresas les cuesta la innovación disruptiva. Ya sea por perderse una nueva ola —como IBM al subestimar el valor del sistema operativo, Kodak al restar importancia al impacto de la fotografía digital o JC Penney al apostar aún más por las tiendas físicas cuando el «efecto Amazon» se apoderaba del comercio minorista—, las grandes empresas parecen carecer de la capacidad de innovar antes de la siguiente disrupción. En cambio, la mayoría se vuelve adicta a sus modelos de negocio y pasa de «asumir riesgos» en sus inicios a «mantener lo logrado» a medida que crece y madura, y luego a «emprender» cuando ya es demasiado tarde para cambiar a un nuevo modelo antes de quedar obsoleta.
La velocidad de la innovación digital, acelerada por los acontecimientos recientes de la COVID-19, no ha hecho más que intensificar la presión para innovar en las grandes empresas y ampliar la brecha entre quienes innovan y quienes solo lo aparentan. Y no es por falta de esfuerzo. Más del 75 % de las empresas cuentan con algún tipo de aceleradora o laboratorio de innovación; sin embargo, más del 90 % de esos laboratorios no logra un impacto financiero real (Cap Gemini, 2019). Algunos ejemplos recientes de iniciativas corporativas de innovación de alto perfil, como GE Digital y Nokia Labs, no lograron salvar a ninguna de esas empresas de una grave disrupción. Teniendo en cuenta los vastos recursos a los que tienen acceso las grandes empresas, ¿por qué un porcentaje tan pequeño logra innovar de forma disruptiva? ¿Qué hacen de manera diferente las empresas que sí tienen éxito? ¿Y por qué las startups suelen adelantarse a ellas para aprovechar la siguiente oportunidad de mercado? Creemos que hay lecciones aprendidas de startups exitosas que pueden ayudar a las grandes empresas a innovar, cambiar de rumbo y convertir sus ideas en iniciativas exitosas capaces de impulsar su valor a largo plazo.
David contra Goliat en el campo de batalla digital
Una encuesta reciente de Dell a 4.000 altos directivos reveló que el 78 % de quienes toman decisiones en la alta dirección cree que las startups digitales supondrán una amenaza para su organización ahora o en un futuro próximo. La misma encuesta también revela que el 62 % ya ha visto entrar nuevos competidores en el mercado como resultado de la aparición de la tecnología digital. Gartner añade que 125.000 grandes organizaciones están poniendo en marcha iniciativas de negocio digital y que los directores ejecutivos esperan que sus ingresos digitales aumenten más del 80 % para 2020. La disrupción empresarial es real y se acelera. Rara vez llega de golpe y con rapidez, como Uber. En cambio, apunta a segmentos de los productos y servicios de una empresa y se manifiesta como una muerte por mil cortes. Los directores ejecutivos pueden decidir ser disruptores o defensores. Ambas estrategias son viables. Ambas requieren desagregar los productos y servicios de una empresa y explorar cómo puede influir la innovación en cada uno. Y ambas exigen mucho trabajo.
Teniendo en cuenta los vastos recursos a los que tienen acceso las grandes empresas, ¿por qué un porcentaje tan pequeño logra innovar de forma disruptiva?
Pero todo el mundo sabe que poner en marcha una nueva empresa es difícil. Las probabilidades no son buenas. El 70 % no sobrevive, el 20 % alcanza el punto de equilibrio y solo el 10 % crece hasta lograr rendimientos significativos. Además, la mayor parte del tiempo de los equipos directivos de las startups se dedica a captar capital muy costoso de fondos de capital riesgo (que suelen esperar una TIR del 25 %-30 %) y a adquirir clientes, activos de datos y valor de marca: ¡cosas que las grandes empresas ya tienen! Sin embargo, las probabilidades son aún peores para una nueva iniciativa lanzada dentro de una empresa existente. Rubicon Intelligence informa que solo el 4 % llegará alguna vez a 1 millón de dólares en ventas anuales. Y solo el 0,4 % llegará a 10 millones de dólares. Eso ni siquiera basta para impulsar de forma apreciable a una gran empresa. Con todos los recursos disponibles en una gran empresa (financiación, conocimientos especializados, presencia en el mercado y alcance global), ¿por qué no son mejores las probabilidades? ¿No debería eso facilitar las cosas? Ocurre justo lo contrario. Rubicon informa que el éxito de una nueva iniciativa es inversamente proporcional a la cantidad de apoyo corporativo.
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¿Qué hace que las startups sean tan disruptivas?
Las startups digitales no pierden tiempo con consultores y rotafolios para encontrar sus mejores ideas, ni necesitan convencer a cinco niveles directivos para que aprueben una nueva inversión. Suelen nacer de la hipótesis de sus fundadores de que pueden alterar un mercado existente creando un cambio radical en el valor frente a las soluciones actuales. Esto requiere una mentalidad muy distinta de la que podrían tener los directivos empresariales exitosos al frente de negocios maduros. Estas son algunas de las maneras en que piensan de forma diferente estas startups —o «Davides» que se enfrentan a Goliat—:
1. Aceptan la incertidumbre
Las startups necesitan poder lidiar con la incertidumbre durante gran parte de sus primeros años. Tienen un intenso sentido de urgencia y pueden cambiar de rumbo rápidamente. Se les da bien ejecutar el plan B, porque el plan A rara vez se cumple. No tienen cuota de mercado ni flujos de ingresos existentes que defender. No tienen que preocuparse por disgustar a los clientes actuales, los socios o los canales de distribución. Las startups exitosas cuentan con un equipo experimentado y decidido a hacer realidad su idea. El fracaso repercute directamente en su carrera y su vida personal, a diferencia de las iniciativas corporativas, donde los equipos pueden tener poco o ningún interés financiero en el resultado.
2. Eligen a su equipo
No formar el equipo adecuado es una de las principales razones por las que fracasan las startups. Los equipos exitosos están compuestos por emprendedores experimentados que cuentan tanto con amplias competencias digitales y de innovación como con conocimientos especializados en áreas clave para llevar el nuevo producto al mercado. También comparten la pasión por crear algo especial con potencial para cambiar las reglas del juego. Los mejores equipos comparten un conjunto de valores, pero incorporan diversos puntos de vista. Los directores ejecutivos de las startups pueden elegir a su equipo, en lugar de recibir uno asignado, como ocurre en la mayoría de las iniciativas corporativas de innovación, donde la política puede determinar la composición del equipo más que las competencias y capacidades reales.
3. Valoran la agilidad
Los planes de negocio rara vez sobreviven a su primer contacto con el cliente. Las startups exitosas cambian de rumbo un promedio de cinco veces. A veces los fundadores tienen que ajustar la tecnología, evolucionar su estrategia de comercialización o quizá replantearse por completo su modelo de negocio o sus casos de uso. Es probable que todas estas situaciones se den en algún momento de la vida de una startup. El mejor indicador temprano del éxito de un equipo de una nueva iniciativa es su capacidad para ejecutar el plan B. ¿Qué tan bien puede el equipo dar un paso atrás y convertirlo en dos pasos adelante? A las grandes organizaciones les cuesta cambiar de rumbo. Cuanto más éxito han tenido, más difícil resulta y más valentía requiere.
4. Ven oportunidades en los clientes de menor nivel
Las grandes empresas tienden a pasar por alto a los clientes de nivel 3. Son clientes pequeños, sin un gran presupuesto ni una marca fuerte y quizá menos sofisticados que otros. Los clientes de nivel 1 tienen los perfiles más atractivos y son el objetivo de la mayoría de las iniciativas de marketing y ventas.
Pero, si eres una startup y tu modelo de negocio todavía está evolucionando, también lo está el perfil de tu cliente ideal. Las oportunidades son escasas y no puedes permitirte desaprovecharlas. Mantener la mente abierta a un cliente de nivel 3 que pueda avanzar rápidamente y esté dispuesto a ayudarte a demostrar los resultados de tu producto puede ser mucho más valioso para hacer crecer tu negocio que ir a la «caza de grandes clientes» de Fortune 500, que podrían tardar un año o más en tomar una decisión. Ganar el primer cliente siempre facilita conseguir el segundo.
¿Cómo pueden los Goliat innovar más que los Davides?
Dadas las ventajas únicas de las startups para crear nuevas iniciativas, ¿cómo podemos aprovechar la fuerza y la escala de las empresas consolidadas —los Goliat— para ganarles en su propio terreno? A continuación se presentan tres vías para que las grandes empresas le den la vuelta a la disrupción.
1. Desarrollar una segunda velocidad
Mientras que el negocio principal debe mejorar continuamente mediante la innovación incremental para impulsar los rendimientos a corto plazo, o Velocidad Uno, las empresas deben crear una Velocidad Dos capaz de innovar rápidamente en las oportunidades de la próxima generación que algún día alterarán el negocio principal. Esta segunda velocidad es muy impredecible y necesita protección para que los equipos que persiguen estas ideas disruptivas puedan experimentar, cambiar de rumbo y explorar mercados aparentemente poco atractivos sin el escrutinio diario de las unidades de negocio existentes. Sin esta protección, las innovaciones radicales quedarán expuestas a un coro de razones para no hacer algo, como: «Esto canibalizará las ventas», «Ya lo intentamos y no funcionó», «La competencia no está haciendo esto», o «Esto representa un enorme riesgo de seguridad».
Una estructura que hemos visto funcionar y que ofrece protección a la vez que mantiene la conexión y el respaldo del negocio principal es un modelo de incubadora industrial con varios equipos de innovación capaces de crear iniciativas internas y externas, y un comité de inversión compuesto tanto por miembros de la empresa (líderes empresariales y estrategas) como por personas externas (expertos y fondos de capital riesgo), que puede equilibrar las necesidades estratégicas de la empresa con lo que realmente valoran los nuevos mercados y clientes.
2. Cultivar intraemprendedores
Los intraemprendedores tienen ADN emprendedor, pero disfrutan de la oportunidad de aprovechar la escala y los recursos de una gran empresa para generar un impacto significativo. Ya sea para crear nuevos modelos basados en IA que identifiquen a pacientes en riesgo de contraer una enfermedad o para validar una nueva función de conducción autónoma, las grandes empresas tienen acceso a datos, clientes y mercados que las startups solo pueden soñar con tener. Los intraemprendedores pueden desenvolverse en ambas velocidades de la organización para acceder a esos activos y aplicarlos a nuevas iniciativas, pero necesitan protección y apoyo. También necesitan poder crear equipos en forma de T que combinen nuevo talento y pensamiento digital con el talento de larga trayectoria que posee el conocimiento institucional y el acceso a las «joyas de la corona» del negocio tradicional, para ampliar las innovaciones usando los recursos de la empresa.
[La disrupción] rara vez llega de golpe y con rapidez, como Uber. En cambio, apunta a segmentos de los productos y servicios de una empresa y se manifiesta como una muerte por mil cortes.
A pesar de la importancia fundamental de estos líderes y equipos de iniciativas únicas, la mayoría de las empresas no crea un entorno que atraiga a intraemprendedores ni les ofrezca una vía para prosperar dentro de ellas. Algunas formas de avanzar en la creación de una sólida cantera de intraemprendedores son: 1) Asegurarse de equilibrar el desarrollo interno con la contratación externa. Se necesita una combinación saludable de talento digital y emprendedor externo con pensadores innovadores que conozcan el negocio. 2) Crear una nueva estructura de recompensas para las iniciativas internas que incluya beneficios asimétricos a más largo plazo, en lugar de limitarse a recompensas a corto plazo. 3) Fomentar y celebrar los cambios profesionales «arriesgados» de los mejores talentos, aunque impliquen formar parte de una iniciativa fallida. Porque incluso las iniciativas fallidas generan aprendizajes que benefician a la empresa.
3. Ayudar a las startups a crecer
En lugar de intentar hacerlo todo internamente, las empresas tienen la oportunidad de multiplicar sus capacidades de innovación asociándose con innovadores externos, sobre todo para aprovechar oportunidades cuando sus capacidades internas y su velocidad no bastan. Bajo la dirección de A.G. Lafley, P&G fue una de las primeras grandes empresas en demostrar el poder de la innovación externa con su programa Connect and Develop, que aumentó del 15 % al 45 % la proporción de nuevas innovaciones procedentes de fuentes externas.
Sin embargo, la mayoría de las empresas no están preparadas para asociarse con éxito con innovadores tecnológicos o startups. En cambio, aplican sus métodos tradicionales de trabajo y ahogan el potencial innovador de estas startups con revisiones legales, financieras, de cumplimiento normativo y seguridad, antes incluso de demostrar el valor potencial que pueden aportar estas innovaciones. La innovación externa necesita la misma atención y vías protegidas que las iniciativas internas. En lugar de pasar la oportunidad al equipo de alianzas, que tiene poca o ninguna experiencia en la creación de nuevas iniciativas, hay que designar a un líder y un equipo de innovación responsables de validar y ampliar la nueva oportunidad, incluida la gestión de las defensas corporativas, para garantizar que el nuevo socio innovador no quede aplastado ni se quede sin capital antes siquiera de empezar. Los intraemprendedores son quienes mejor pueden guiar estas oportunidades, tal como lo harían con una iniciativa incubada internamente.
La mentalidad de David en el cuerpo de Goliat
El mayor riesgo para el éxito futuro y para convertirse en disruptora es el modelo de negocio, la cultura y la burocracia actuales de una empresa. Todas las empresas fueron alguna vez startups, pero con el tiempo la mayor parte del ADN emprendedor muta en una mentalidad corporativa madura, razón por la que la mayoría del talento emprendedor decide marcharse. La capacidad de Cisco, bajo la dirección de John Chambers, para retener a más de 150 directores ejecutivos emprendedores de empresas adquiridas anteriormente es una excepción, no la regla. Operar a velocidad digital y dar forma a la disrupción en tu mercado requerirá un enfoque del liderazgo, la cultura y el talento distinto del que ha funcionado en el pasado. Hace falta estar dispuesto a alterarse continuamente, desarrollar una ambición propia para impulsar resultados de cambio radical para tus clientes y la sociedad, y crear un entorno donde los intraemprendedores puedan crecer y prosperar. Así podrás aprovechar las ventajas tanto de quien ataca como de quien ya está establecido para construir una ventaja propia en el futuro campo de batalla digital.
