¿Por qué la industria china de comercio electrónico se ha desarrollado tan rápido? Me lo preguntan en casi todos los países que visito, normalmente seguido de la pregunta: “¿Podría ocurrir lo mismo aquí?” Para intentar responder, me centro en los seis puntos siguientes:
1. En primer lugar y sobre todo, China fabrica demasiado de casi todo
Esto ha creado una enorme oferta de productos que los fabricantes, distribuidores y minoristas quieren deshacerse a un precio marginal, idealmente en una parte de China en la que no están centrados. Los pequeños comercios chinos, los distribuidores y los millones de fabricantes por contrato han aprovechado esta oportunidad con gusto.
El comercio electrónico lo ha posibilitado potencialmente, con un modelo de consumidor a consumidor casi sin barreras de entrada que permitió a cualquiera con tan solo una caja de camisetas, auténticas o falsificadas, convertirse en proveedor en línea.
2. Nunca hubo escasez de capital
La comunidad inversora china no ha dudado en financiar a las startups de comercio electrónico. Tomemos las compras colectivas, à la Groupon, con características chinas. En un momento dado había 5.000 startups en este ámbito. Esto permitió a los actores chinos del comercio electrónico centrarse en el crecimiento, no en la rentabilidad, y esperar mucho tiempo antes de tener que acudir a los mercados públicos en busca de capital.
3. El consumidor debía estar dispuesto a gastar, y en China lo estaba
A mediados de la década de 2000, la clase media china era lo bastante rica como para desplazar su gasto de los bienes de primera necesidad a los gastos opcionales, pero aún lo bastante orientada al valor como para buscar una ganga. Estos consumidores a menudo habían comprado su vivienda y ahora buscaban adquirir artículos para equiparla. Su gasto se vio impulsado desde 2008 por la estrategia del gobierno de elevar los salarios más de un 10 % anual. El gasto y los ingresos están muy correlacionados en China.
4. Debían existir la infraestructura de internet y la infraestructura física para conectar a estos vendedores y compradores
Gracias a la capacidad de respuesta de las telecomunicaciones de propiedad estatal de China ante los objetivos de rendimiento fijados por el gobierno para llevar la banda ancha a decenas de millones de nuevos hogares cada año, la cobertura de internet creció rápidamente, lo que permitió a la clase media navegar en línea desde sus casas, en lugar de tener que acudir a los cibercafés. La logística del comercio electrónico se benefició significativamente de la infraestructura física que China había construido en los últimos 20 años para llevar productos desde las fábricas hasta los puertos para la exportación. Gran parte de ello podía aprovecharse fácilmente para llevar productos desde la fábrica hasta los consumidores de la clase media china, que se concentraban abrumadoramente en las ciudades costeras.
China contaba con numerosos proveedores logísticos de «subsistencia», además del servicio de paquetería China Post, de propiedad estatal. Estos conductores de camiones propietarios de sus vehículos redujeron las tarifas de transporte interurbano a niveles casi marginales, y surgió en las ciudades toda una nueva industria de agentes de reparto de última milla en motocicleta, que ganaban solo unos cientos de RMB al mes. Así, el coste de hacer llegar los productos a los compradores era muy bajo, y incluso ese bajo coste era absorbido por los actores del comercio electrónico centrados en el crecimiento, no en los beneficios.
La falta de preparación de varios actores clave hizo que no reconocieran ni respondieran a la amenaza durante varios años. Los grandes minoristas se centraron en su propia carrera por hacerse con ubicaciones físicas y, sencillamente, no vieron lo que estaba ocurriendo. Incluso si lo hubieran visto, la mayoría eran más gestores inmobiliarios que minoristas sofisticados, que alquilaban espacio a los propietarios de marcas. No tenían capacidad para avanzar rápidamente en línea.
Los propios propietarios de marcas habían dependido de distribuidores y tiendas franquiciadas para maximizar su presencia en China. Su control del canal era limitado. Cuando cientos de vendedores aparecieron en línea vendiendo sus productos, tenían pocas palancas para controlarlos. Quizá tenían aún menos control sobre las fábricas a las que habían externalizado la producción. Si los excedentes de producción acababan en línea, ¿qué recurso tenían? Los propietarios de centros comerciales, privados y de propiedad estatal, centrados en el comportamiento expansionista de los grandes minoristas, también continuaron su expansión vertiginosa, sin percatarse de que algunos de sus sectores clave, como la electrónica y la ropa, pronto reducirían, en lugar de aumentar, su presencia en tiendas.
5. Los bancos tampoco supieron anticipar hacia dónde se dirigía el comercio electrónico
Dejaron pasar la oportunidad de entrar en el ámbito de los pagos en línea, de captar la información comercial y financiera de millones de minoristas que les habría permitido evaluar mejor el riesgo al conceder préstamos a las pymes chinas. En cambio, a los actores en línea se les permitió, en una zona gris regulatoria, crear sus propios sistemas de pago. A partir de ello, han desarrollado negocios de préstamos e inversión, y ahora avanzan con credibilidad hacia la banca en línea de servicio completo.
6. A veces la pasividad es un factor clave, y así ocurrió aquí
El gobierno no tenía ningún plan ambicioso ni a favor ni en contra del comercio electrónico y, en sus primeros tiempos, en gran medida se mantuvo al margen, observando si esto acabaría siendo positivo. Como parecía permitir que millones de pequeñas empresas se establecieran y prosperaran, el experimento se consideró un éxito, aunque los actores no siempre hubieran solicitado las licencias que podrían haber necesitado, o tuvieran estructuras de propiedad que quizá no se ajustaran plenamente a la normativa.
¿Podrá algún otro país reunir esta mezcla de ingredientes de la misma manera? Poco probable.
Publicado en colaboración con LinkedIn
Autor: Gordon Orr, presidente de Asia en McKinsey & Company
Imagen: Richard Liu, consejero delegado y fundador de la empresa china de comercio electrónico JD.com, cruza una calle en un triciclo eléctrico mientras reparte mercancías a clientes para celebrar el aniversario de la fundación de la empresa, en Pekín, el 16 de junio de 2014. REUTERS/Jason Lee
