Los obstáculos geopolíticos son los más intensos en medio siglo. Para reducir los riesgos, el 59% de los CEO planea diversificar sus cadenas de suministro o ya ha empezado a hacerlo.
Solo el 12% de los empleados que no ocupan puestos directivos confía en sus líderes.
El 96% de los CEO de empresas que cotizan en la Bolsa de Nueva York afirmó que considera que la IA es una oportunidad para su negocio.
Las normas que han marcado la actividad empresarial durante décadas están cambiando. La desinflación, los bajos costos de capital, el libre comercio y la estabilidad geopolítica han quedado atrás; la política, la tecnología y los cambios en las preferencias de los clientes ocupan ahora el primer plano. Los CEO se enfrentan a numerosos retos nuevos, desde el auge del proteccionismo y la desinformación hasta la escasez de mano de obra y la deslealtad de los clientes.
Estos retos no son todos externos. La permanencia mediana de los CEO de las grandes empresas de todo el mundo ha disminuido un 8% entre 2013 y 2023, hasta situarse en 4,6 años. La confianza en los líderes es baja: según encuestas del Oliver Wyman Forum, el centro de estudios de la consultora global de gestión, solo el 12% de los empleados que no ocupan puestos directivos expresa confianza en los ejecutivos.
Las brechas entre los CEO y los empleados de muchas empresas siguen ampliándose. Pensemos en la inteligencia artificial: los líderes empresariales esperan que impulse el crecimiento al mejorar la eficiencia y aumentar la productividad, mientras que los trabajadores temen que elimine sus empleos y exija una importante recapacitación.
Para triunfar hoy, los ejecutivos deben replantearse radicalmente su enfoque del liderazgo, según un nuevo informe del Olive Wyman Forum. Deben actuar con rapidez para reducir los riesgos y responder a las cambiantes demandas de los clientes, prestando más atención a la geopolítica, intensificando los esfuerzos para integrar la IA, adoptando modelos ágiles de gestión del talento y generando confianza entre los empleados.
Adoptar una mentalidad que dé prioridad a la geopolítica
Los obstáculos geopolíticos, entre ellos las guerras, las sanciones, los controles a las exportaciones, los aranceles y las políticas industriales, han alcanzado sus niveles más altos en medio siglo. El número de medidas de política industrial en todo el mundo se ha multiplicado por veinte en los últimos dos años, mientras que los aranceles y los controles a las exportaciones aumentaron casi un tercio en los últimos cinco años, según Global Trade Alert y el FMI. El número de nuevas restricciones impuestas entre Estados Unidos y China creció un 13% anual entre 2019 y 2023, según Global Trade Alert (1), Global Trade Alert (2) y es probable que aumente con la nueva administración del presidente Trump.
Sin embargo, la globalización no ha muerto. Las empresas se preparan para los retos que plantean bloques de influencia más «equilibrados» y disrupciones inesperadas más frecuentes. Muchos CEO están convirtiendo la geopolítica en una prioridad a corto plazo, en lugar de dejarla para después. En total, el 86% de los líderes de empresas grandes y medianas planea tomar medidas durante el próximo año o los dos siguientes para hacer frente a la inestabilidad geopolítica, el proteccionismo y las políticas industriales gubernamentales; también prevé actuar el 60% de las empresas con ingresos inferiores a 1.000 millones de dólares, según un informe del Oliver Wyman Forum y la Bolsa de Nueva York.
Sin embargo, muchos aún no comprenden del todo los cambios estructurales que están ocurriendo. Necesitan más conocimientos especializados en geopolítica dentro de sus propias empresas: según el informe, solo alrededor de una cuarta parte de las grandes empresas ha contratado expertos internos en geopolítica. Los líderes deben asegurarse de responder no solo a los cambios a corto plazo que observan, sino también a los cambios estructurales más profundos y duraderos, sobre todo si ya no pueden seguir siendo neutrales y mantener buenas relaciones con todas las partes.
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Aprovechar la IA para impulsar el crecimiento y la innovación
Los ejecutivos comprenden el valor potencial de la IA, pero su implementación ha sido desigual. En total, el 96% de los CEO de empresas que cotizan en la Bolsa de Nueva York afirmó que considera la IA una oportunidad para su negocio, y no un riesgo. El 47% reconoció que teme quedarse atrás de sus competidores, pero solo el 21% está invirtiendo para convertirse en líder del mercado.
Los CEO deben decidir dónde y cómo invertir en IA y, luego, redoblar rápidamente sus esfuerzos. Más del 90% de los CEO invierte en IA para mejorar la eficiencia operativa y los servicios de apoyo e impulsar la productividad de las operaciones existentes. Entre los ejemplos exitosos se encuentra el uso de la IA y de grandes volúmenes de datos para facilitar una planificación resiliente: desde análisis geoespaciales avanzados y herramientas de visibilidad de la cadena de suministro, que pueden avisar de posibles disrupciones con hasta cuatro meses de antelación, hasta el análisis con IA de las llamadas de atención al cliente y las redes sociales para detectar problemas inesperados antes de que se conviertan en dificultades.
Un grupo más reducido de líderes utiliza la IA para replantearse la forma de atender a sus clientes y captar nueva demanda. Por ejemplo, un gran fabricante estadounidense de computadoras utiliza la IA para analizar minuciosamente todas sus llamadas de atención al cliente y sugerir las mejores acciones a seguir.
Aunque algunas empresas están obteniendo resultados extraordinarios, las iniciativas de IA en general solo han producido avances modestos hasta ahora, pese a que el 65% de los empleados ya utiliza regularmente la IA generativa. Los CEO no deberían desanimarse: los datos históricos sobre otras tecnologías transformadoras indican que, cuando la adopción se acerca al 60%, se produce una rápida aceleración de las mejoras de productividad (según la encuesta AI-Q de Oliver Wyman y el análisis del Oliver Wyman Forum). Sectores como la salud y la banca empiezan a ver esos resultados.
Adoptar modelos ágiles para todas las partes interesadas
Las ventajas competitivas tradicionales se están erosionando. Por eso, en un mundo incierto, es especialmente importante que las empresas tengan claro qué ofrecen a sus clientes, por qué lo ofrecen y en qué aspectos superan a la competencia. Una vez definido esto, toda la plantilla —empezando por la alta dirección— debe estar plenamente alineada con la estrategia, comprender los objetivos principales y saber cómo contribuye cada persona al éxito de la empresa.
Para lograrlo, los CEO deben alinear sus organizaciones con el modelo de transformación adecuado para aprovechar la próxima ola de creación de valor, respaldada por una cultura en la que puedan prosperar el potencial humano y la tecnología. Esto requiere un modelo de fuerza laboral más ágil, en el que los empleados comprendan sus aportaciones y trabajen en plataformas de talento basadas en habilidades, en lugar de seguir estructuras laborales tradicionales. También exige invertir en el desarrollo de habilidades y pasar de la capacitación ocasional a su adquisición continua, ya que las habilidades técnicas quedan obsoletas en un plazo de dos a tres años.
El éxito exige audacia incluso de los CEO más exitosos y visionarios. Los líderes deben lograr que sus 200 principales colaboradores estén alineados, al igual que el resto de la organización. La confianza es fundamental: según las encuestas del Oliver Wyman Forum, solo el 12% de los empleados que no ocupan puestos directivos confía en el liderazgo, y la generación Z busca más inteligencia emocional en sus líderes.
Nuevas oportunidades para los CEO
El papel de los CEO es más difícil que en décadas. Sin embargo, los cambios que nos rodean también traen enormes oportunidades que han inyectado una gran dosis de optimismo en las comunidades empresariales. Los CEO necesitan una visión y una estrategia que incluyan una comprensión clara de la mejor manera de atender a los clientes en este nuevo mundo y de conseguir el apoyo de los trabajadores, además de planes detallados a corto y largo plazo para hacerlo realidad. Una vez que hayan convencido a sus accionistas, al consejo de administración y a sus principales colaboradores de que los planes tendrán éxito, deberán generar confianza en el resto de sus empleados. Durante los últimos cinco años, esta generación de líderes se ha preparado y ha puesto a prueba su resiliencia. Es una capacidad extraordinaria a la que los CEO pueden recurrir en un futuro aún más incierto.
