El excepcional éxito económico de muchos países europeos en el período de posguerra se caracterizó por la amplia presencia de empresas familiares en todo el continente. En particular, en países como Alemania e Italia, la propiedad familiar llegó a considerarse la mejor garantía de desarrollo económico y social. Sin embargo, en los últimos años se ha puesto en tela de juicio el consenso de que las empresas familiares favorecen el crecimiento.
Un conjunto creciente de pruebas indica que la gestión familiar es, en realidad, perjudicial para el rendimiento (Bloom y Van Reenen, 2007). Aprovechando un notable experimento natural, Bennedsen et al. (2007) estiman que las empresas danesas pierden un 4 % de rentabilidad por tener un gerente familiar en lugar de uno profesional. Lippi y Schivardi (2014) concluyen que las empresas familiares realizan una selección peor de sus directivos (porque prefieren contratar a un gerente familiar menos cualificado en vez de a un gerente profesional externo), lo que explica una pérdida de productividad del 6 % frente a las empresas propiedad de conglomerados. Dada la magnitud del efecto estimado, la propiedad familiar podría ser un serio obstáculo para el crecimiento de la productividad en Europa.
¿Qué predice la teoría económica? ¿Deberían estar las empresas dirigidas por sus propietarios o por gerentes profesionales? El argumento a favor de los propietarios es que tienen más «interés en juego». Esta es la predicción estándar del modelo principal-agente: los propietarios son los reclamantes residuales de los ingresos generados por la empresa y, por tanto, están motivados para tener éxito, en igualdad de condiciones. El argumento en contra es que, sencillamente, las demás condiciones no son iguales. En particular, los propietarios de empresas suelen ser más ricos porque son dueños de la empresa. Por ello, si el ocio es un bien normal, podrían demandar más ocio que los gerentes profesionales. Dada la omnipresencia de las empresas familiares, comprender cuál de estos efectos prevalece tiene importantes consecuencias para el ingreso agregado y el crecimiento.
Los gerentes familiares trabajan menos horas
Nuestra investigación (Bandiera et al., 2015) examina esta cuestión mediante un análisis del uso del tiempo de unos 1.100 directores ejecutivos familiares y profesionales (es decir, no afiliados a una familia) en seis economías desarrolladas y en desarrollo (Brasil, Francia, Alemania, India, Estados Unidos y Reino Unido). Alrededor del 41 % de los directores ejecutivos de nuestra muestra son familiares; el 16 % son directores ejecutivos profesionales que trabajan en empresas familiares; y el resto son directores ejecutivos profesionales que dirigen empresas que no son de propiedad familiar.
Nuestra metodología se basa en los estudios etnográficos sobre directivos realizados por Henry Mintzberg en la década de 1970, que ampliamos para abarcar muestras grandes y aleatorias de gerentes. Cada día de una semana seleccionada al azar registramos todas las actividades que realizan los directores ejecutivos mediante entrevistas diarias con ellos o con sus asistentes personales (PA). Esto nos permite calcular una estimación del total de horas trabajadas por los directores ejecutivos sumando la duración de todas las actividades realizadas durante la semana de la encuesta. En comparación con la medida estándar basada en el recuerdo, que también recopilamos, la medida ascendente presenta menos concentración en números redondos y más variación.
Con esta medida ascendente de la oferta laboral de los directores ejecutivos, observamos que los directores ejecutivos familiares dedican sistemáticamente menos horas a actividades laborales que los profesionales (Figura 1).
La diferencia (al menos el 9 % del total de horas trabajadas) se debe a dos factores: los directores ejecutivos familiares empiezan a trabajar más tarde y tienen más probabilidades de interrumpir el trabajo para dedicar tiempo a actividades personales.
Figura 1. Número total de horas trabajadas por directores ejecutivos familiares y no familiares
¿Por qué trabajan menos horas los directores ejecutivos familiares?
Nuestros resultados sugieren que las menos horas de trabajo de los directores ejecutivos familiares obedecen a diferencias en sus preferencias por el ocio frente al trabajo, y no a diferencias «tecnológicas» sistemáticas entre las empresas de propiedad familiar y las que no lo son.
Esta conclusión se ve respaldada por dos conjuntos de hallazgos.
En primer lugar, las diferencias observables entre directores ejecutivos, empresas y organizaciones explican muy poco de la diferencia en las horas trabajadas por los directores ejecutivos familiares y profesionales.
Por ejemplo, podría argumentarse que los directores ejecutivos familiares pueden permitirse trabajar menos horas porque les resulta más fácil delegar sus responsabilidades en otros familiares. Sin embargo, las diferencias en el número de familiares que ocupan cargos directivos explican una pequeña parte de la diferencia en las horas trabajadas. Además, los directores ejecutivos profesionales de empresas de propiedad familiar trabajan tanto como sus colegas de organizaciones que no son de propiedad familiar, lo que descarta que las empresas familiares simplemente requieran menos trabajo.
En segundo lugar, demostramos que la diferencia entre los directores ejecutivos familiares y profesionales depende del costo de oportunidad del ocio.
Por ejemplo, los directores ejecutivos familiares que trabajan en empresas más grandes y en sectores más competitivos —donde el costo de oportunidad del ocio del director ejecutivo es mayor porque es de suponer que holgazanear tendría graves consecuencias negativas para la empresa— trabajan tantas horas como los gerentes profesionales. De manera simétrica, los directores ejecutivos familiares responden con más intensidad a «perturbaciones» exógenas que aumentan el costo marginal de su esfuerzo. Lo demostramos con datos de India, el país más grande de nuestra muestra, donde podemos aprovechar dos indicadores indirectos de perturbaciones en el costo de aportar esfuerzo que afectan a todos los directores ejecutivos: episodios de lluvias monzónicas extremas y la retransmisión de populares eventos deportivos (partidos de críquet de la Indian Premier League). Durante la estación del monzón, las lluvias intensas y las inundaciones suelen colapsar el tráfico y hacen que ir al trabajo resulte especialmente costoso; por su parte, la Indian Premier League es un evento deportivo internacional que atrae a estrellas del críquet y cautiva a una nación entusiasta. Los resultados ofrecen un panorama coherente. La diferencia entre los directores ejecutivos familiares y profesionales es significativamente mayor los días en que lluvias torrenciales azotan la región donde se encuentra el director ejecutivo, y los días en que se retransmiten partidos de críquet.
El hecho de que los directores ejecutivos parezcan valorar el ocio más que los gerentes profesionales concuerda con la idea de que los primeros suelen ser más ricos, pues son dueños de las empresas que dirigen, y de que el ocio es un bien normal. En apoyo de esta idea, observamos que la diferencia entre los directores ejecutivos familiares y profesionales es mayor en los países donde unas leyes sucesorias más permisivas favorecen la concentración de la riqueza en manos de la persona designada para heredar el control de la empresa familiar. Sin embargo, la diferencia entre los directores ejecutivos familiares y los gerentes profesionales no se ve afectada por otras características de los países, como el nivel de desarrollo, el Estado de derecho y la confianza, que podrían dificultar la designación de un gerente no familiar trabajador para ese puesto.
De las horas trabajadas por los directores ejecutivos al rendimiento de las empresas
Nuestros resultados sugieren que las diferencias en las horas trabajadas podrían tener consecuencias adversas para las empresas dirigidas por directores ejecutivos familiares.
En efecto, las horas trabajadas por el director ejecutivo están estrechamente correlacionadas con la productividad de la empresa. La elasticidad de los ingresos por empleado con respecto a las horas del director ejecutivo es de 0,36, comparable a las elasticidades del trabajo (0,48) y del capital (0,26); se obtienen resultados similares al analizar medidas alternativas de crecimiento y rentabilidad. Aunque no es posible establecer una inferencia causal, al combinar esta correlación con el efecto de la propiedad sobre las horas se obtiene una diferencia de productividad del 2,6 % entre los directores ejecutivos familiares y profesionales. Dada la omnipresencia de las empresas familiares, cuando estas son menos productivas, el impacto va más allá de los márgenes de beneficio y la riqueza de la propia familia: afecta a toda la economía. La merma de productividad puede acumularse y ser considerable: se traduce en menores beneficios, un crecimiento más lento y salarios rezagados, todo lo cual repercute en el conjunto de la economía.
En conjunto, nuestros hallazgos aportan nuevas pruebas de una diferencia fundamental de comportamiento entre los directores ejecutivos familiares y profesionales. Esta diferencia puede conciliarse fácilmente con las predicciones de los modelos estándar de oferta laboral cuando existen disparidades de riqueza entre las personas. Nuestros hallazgos plantean una cuestión de hacienda pública: ¿un aumento de los impuestos que afecte a los propietarios de empresas familiares elevaría la eficiencia productiva? Entre esos impuestos podrían figurar un impuesto a las sucesiones, un impuesto sobre el patrimonio o una reducción de las diversas exenciones de las que disfrutan las empresas familiares en muchas partes del mundo.
Este artículo se publica en colaboración con VoxEU. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autoría: Oriana Bandiera es profesora de Economía y directora de STICERD, LSE; e investigadora afiliada a CEPR. Andrea Prat es Richard Paul Richman Professor of Business y profesor de Economía en Columbia University; y codirector del programa de Organización Industrial de CEPR. Raffaella Sadun es profesora adjunta en la unidad de Estrategia de Harvard Business School.
Imagen: Un empleado trabaja en una planta láctea. REUTERS/Petr Josek
