«¿Qué vamos a ser dentro de 10 años?». Es una de las preguntas más difíciles que cualquier organización puede hacerse. También es una de las más complicadas.
Ha oído muchas respuestas sencillas, pero vacías, en forma de lugares comunes. «Tenemos visión de futuro» o «Vamos a ser el actor más importante de nuestro sector», pero si las organizaciones o empresas realmente quieren tener éxito en los próximos años, sus ejecutivos y consejos de administración deben trabajar de verdad para responder a la pregunta.
Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo. Con el constante ritmo y las presiones de los informes trimestrales, la gestión de los problemas diarios y el cumplimiento de objetivos a corto plazo, a los ejecutivos les resulta difícil pensar más allá del aquí y ahora. Pensar con cinco años de anticipación supone un verdadero reto en ese contexto; 10 años parecen una eternidad.
Un buen lugar para iniciar la conversación sobre el futuro es la sala de juntas. «Contemplar las estrellas» es una función fundamental del consejo de administración. Desarrollar una estrategia y dedicar tiempo a pensar sin límites es una de las cosas más valiosas que puede hacer un consejo.
Haber llegado y seguir ahí
Hay varios motivos por los que los consejos de administración están bien preparados para hacerlo. Para empezar, la mayoría de los consejeros permanece en sus cargos al menos nueve años, y muchos se quedan mucho más tiempo. Mientras tanto, la rotación de los ejecutivos de alta dirección es mucho mayor. Por tanto, es sensato que el consejo participe activamente en la planificación estratégica a largo plazo. Es mucho más probable que los consejeros sigan ahí para ver cómo se hacen realidad las ideas surgidas de esa mirada al futuro.
Además, el propio papel de los consejeros independientes implica cierta distancia respecto de la organización. Los consejeros no se ocupan de los detalles del día a día. Se supone que debemos observar desde fuera. Hacer preguntas difíciles sobre el aquí y ahora y sobre el futuro es una de las tareas más importantes de un consejero.
También tenemos la responsabilidad de pensar en la empresa sin sesgos ni juicios condicionados por sentimientos personales. Esa objetividad resulta útil al pensar en dónde puede —y debe— estar la empresa, porque a veces cambiar de rumbo implica cambiar a las personas de la empresa o dar un giro significativo a la forma de gestionarla.
Hay otra razón fundamental por la que los consejos deben participar mucho en esta mirada al futuro. Como los consejeros participan en la empresa durante más tiempo, no nos impulsan ni nos incentivan tanto los objetivos a corto plazo como a los ejecutivos. Esto brinda a los consejeros un espacio seguro para dedicar parte de su tiempo a la reflexión a largo plazo, vital para la empresa.
Cómo empezar
¿Qué deberían hacer exactamente los consejos cuando contemplan el futuro? Una forma de medir lo que realmente significa mirar 10 años adelante es pensar en lo que existía —o, más útil aún, en lo que no existía— 10 años atrás. Pensemos, por ejemplo, en la tecnología: Facebook, fundada en 2004, apenas era un destello en los ojos de Mark Zuckerberg. LinkedIn, fundada en 2002, estaba en sus inicios. Las redes sociales ni siquiera figuraban en el radar de las empresas. Y apenas habíamos empezado a recuperarnos de la burbuja y el desplome de las puntocom.
Entonces, ¿cómo era su empresa hace 10 años? Esta pregunta ofrece una perspectiva muy necesaria sobre la velocidad y la naturaleza del cambio en la empresa y en los factores que la influyen. Mirar atrás de esta manera hace que 10 años parezcan un periodo más concreto.
También ayuda a enfocar la reflexión en torno a algunas preguntas clave, en lugar de a objetivos. ¿Nuestro sector está creciendo o reduciéndose? ¿Nos quedaremos sin áreas de crecimiento si mantenemos nuestra trayectoria estratégica actual? ¿Debemos pensar en entrar en un área o sector completamente nuevo? ¿Qué fuerzas políticas, económicas y sociales podrían afectar a nuestra empresa, nuestro sector y el mundo? Una vez que empiece, las preguntas no dejarán de surgir.
¿Adónde conduce esto? Las decisiones que tome sobre la dirección a largo plazo de la empresa influirán en las opciones que elija y darán lugar a conversaciones sobre si cuenta con las personas, los procesos y la infraestructura adecuados para pasar de donde está hoy a donde quiere llegar. ¿Cuenta la organización con las personas adecuadas para impulsar el cambio? ¿Cómo puede moldear la cultura y el ecosistema de alianzas y relaciones de manera que faciliten el cambio necesario? Y, lo más importante, ¿está invirtiendo hoy —tanto dinero como esfuerzo— en los lugares adecuados para garantizar buenos resultados dentro de 10 años?
Lo mejor es que reflexionar sobre la estrategia y elaborar un plan concreto en torno a ella también proporciona pasos medibles que un equipo ejecutivo puede asumir y llevar a cabo, convirtiendo algo teórico en algo concreto y medible.
Por supuesto, hay otra pregunta que los consejos deben hacerse —y es la más difícil para este grupo—: ¿Tenemos a las personas adecuadas sentadas alrededor de la mesa del consejo para llegar adonde debemos, o tenemos que hacer algunos cambios en nosotros mismos?
Como en la vida, la naturaleza de los negocios exige un equilibrio adecuado entre cambio y continuidad. Ningún sector permanece inmóvil, y ninguna empresa puede dormirse en los laureles y pensar que ya ha hecho todo lo necesario.
Lo que distingue a las empresas que perduran de las que no es la capacidad de aceptar el desafío del cambio.
Publicado en colaboración con LinkedIn. Esta publicación también apareció en la columna BBC Capital, Above Board with Lucy Marcus.
Autora: Lucy P. Marcus, fundadora y directora ejecutiva de Marcus Venture Consulting, Ltd., es profesora de Liderazgo y Gobierno Corporativo en IE Business School, consejera no ejecutiva de Atlantia SpA, presidenta no ejecutiva del Mobius Life Sciences Fund y consejera no ejecutiva de BioCity.
Imagen: Un empresario aparece en silueta bajo el Arche de la Defense, en el distrito financiero al oeste de París, el 20 de noviembre de 2012. REUTERS/Christian Hartmann.
