Para maximizar tus posibilidades de crear una start-up exitosa, deberías esperar hasta tu 42.º cumpleaños para convertirte en emprendedor, según aconseja un reciente estudio del MIT. Sin sorpresa, los fundadores más jóvenes suelen tener menos experiencia y, por consiguiente, una menor probabilidad de éxito. Intervienen múltiples factores, como el conocimiento del sector, el capital humano y el acceso a recursos financieros. Hablamos con 10 fundadores millennials tras su primera gran ronda de financiación, con el fin de comprender el factor decisivo que solo llega con la experiencia.
Agilidad de competencias
La capacidad de reconocer la necesidad de adquirir nuevas competencias a medida que un negocio evoluciona es el núcleo de la transición de fundador a CEO. Un entorno implacable, con grandes apuestas y mucha presión, durante la etapa inicial del proceso de escalamiento tiende a llevar a los fundadores menos experimentados a recurrir a las competencias que en el pasado dieron buenos resultados. Aferrarse ciegamente a las fortalezas existentes es peligroso y a menudo compromete el futuro de una prometedora start-up en fase inicial.
Una transición crítica para el CEO recién nombrado es pasar de las competencias de producto a las competencias relacionadas con las personas. El líder de una start-up de alto crecimiento debe volverse prescindible en las operaciones del día a día y centrar su atención en aprender a formar un equipo sólido, alinear las motivaciones e incentivos de sus miembros y construir una cultura organizacional próspera.
¿Cómo puedo desarrollar un nuevo conjunto de competencias emprendedoras?
Las capacidades emprendedoras surgen en gran medida de la experiencia y del aprendizaje que se produce en una zona de desarrollo, más allá de nuestra zona de confort y antes de nuestra zona de pánico. Reducir un proceso vago e incierto a movimientos mecánicos por fases puede ayudar a construir el registro de logros y aprendizajes de una persona. Los siguientes pasos toman como analogía la Estrategia de aprendizaje motor en cinco pasos de Singer.
1. Preparación
El primer paso para desarrollar nuevas competencias es reconocer la necesidad de tenerlas. Las personas tienden a estar comprometidas con su forma actual de trabajar, sobre todo si ha dado buenos resultados hasta ese momento. La mayoría de los fundadores pueden desarrollar estas nuevas competencias, siempre que estén dispuestos a dar un paso atrás y reconocer que sus viejos hábitos han dejado de ser útiles.
Sly Lee, cofundador y CEO de Emerge, comparte el momento en que comprendió qué nuevas competencias necesitaba adquirir para seguir haciendo crecer su start-up: "Como en nuestra empresa el listón de talento está muy alto, en algunas fases de la compañía mis cofundadores y yo nos dimos cuenta de que casi el 50 % de nuestro tiempo se dedicaba a recursos humanos."
"En esos momentos, nos sentimos tentados a delegar todo este trabajo en otra persona. Pero luego nos dimos cuenta de que mantener la pasión por el desarrollo de las personas tenía que ser una prioridad empresarial fundamental. Los recursos humanos tenían que convertirse en una nueva obsesión.”
2. Imaginación
En lugar de imaginar un escenario en el que un nuevo empleado comete errores con frecuencia, el experto en personas imagina una situación en la que los miembros de su equipo superan las expectativas. Construir esta imagen con el apoyo de una red de otros fundadores y compartirla después con el empleado en cuestión ayuda a generar confianza tanto en el fundador como en los miembros del equipo.
Newsha Ghaeli, cofundadora de Biobot Analytics explica: “Ya no se trata solo de nosotros. Soy responsable del éxito de los demás. Es una responsabilidad enorme. Lo que me ayudó fueron las conversaciones sinceras con un círculo cercano de dos o tres emprendedores que están algunos pasos por delante de mí y que pueden ayudarme a construir una nueva imagen del éxito.”
3. Concentración
Los nuevos empleados son quienes llevan a cabo los entregables fundamentales y dan forma a la cultura organizacional. Para aumentar las probabilidades de éxito, los fundadores deben dedicar a su equipo la misma atención exclusiva que antes dedicaban al producto de la empresa.
Mike Selden, cofundador y CEO de Finless Foods, comprendió la necesidad de pasar a utilizar lo que él identifica como “competencias blandas, como la contratación y la construcción de equipos y de la organización”. En ese proceso, se centró en desarrollar las competencias de sus empleados y en alinear sus motivaciones con los objetivos de la empresa.
4. Ejecución
La mayoría de los fundadores tienen dificultades para ceder el control directo de las operaciones del día a día. Al principio, soltar las riendas suele requerir más energía que hacer el trabajo uno mismo, lo que crea una barrera adicional para delegar. El reto consiste en soltar las riendas sin darle demasiadas vueltas, resistiendo la tentación de “echar una mano” y de microgestionar.
Abi Ramanan, cofundador y CEO de ImpactVision comparte: “Puedo tomar decisiones con rapidez y he desarrollado la capacidad de mantener conversaciones difíciles, evitando al mismo tiempo la microgestión. Soltar las riendas puede resultar intimidante al principio, pero con cada decisión mejoras progresivamente, hasta que eso se convierte en tu forma habitual de operar.”
5. Evaluación
Tomarse un tiempo para reflexionar sobre las mejoras para el siguiente intento es esencial. Comprender los posibles ajustes permite a los fundadores seguir por el camino de la mejora permanente.
Jake Reisch, cofundador y CEO de Eversound, comparte sus tácticas: “Me tomo de forma estratégica tiempo libre al menos una vez por trimestre para reflexionar sobre mi desempeño. Trabajo con coaches que me ayudan a ajustar y potenciar las competencias que necesitaré a medida que mi empresa siga creciendo.”
Viejas competencias, nuevas formas
La experiencia seguirá correlacionándose positivamente con el éxito. Pero la innovación en el proceso de adquisición de competencias puede ayudar a los fundadores más jóvenes a desarrollar la agilidad de competencias necesaria para competir con el emprendedor de 42 años. Mantener la conciencia de las demandas cambiantes sobre las competencias fundamentales en las distintas etapas del recorrido de una start-up, y recorrer de forma táctica los pasos necesarios para adquirir nuevas competencias, puede generar la memoria muscular necesaria para prosperar a largo plazo.
Gracias a los fundadores mencionados en el artículo, y también a David Mou, cofundador de Valera Health; Vilas Dhar, inversor de impacto social y emprendedor; Jacob Skragge, cofundador de All Blues; Alan Ringvald, CEO de Relativity6; y Van Duesterberg, cofundador de Nutrigene.
