Muchas personas hablan de la gestión de la sucesión, pero ¿quién la está llevando realmente a cabo? Muchas organizaciones pierden experiencia valiosa cuando sus empleados se marchan. Conviene desarrollar una visión anticipada que garantice la continuidad. Una estrategia de sucesión proactiva, abierta y social evita tener que buscar reemplazos de manera improvisada. Aumenta la satisfacción de los empleados. Impulsa la movilidad interna. Y cuesta casi nada.
La identificación y el desarrollo de sucesores pueden mejorarse en muchas organizaciones. Por lo general, se elaboran planes para los puestos más altos, en especial cuando los ocupan figuras de notoriedad pública. Pensemos en la sucesión de Steve Jobs por Tim Cook. Apple tenía preparado su plan de sucesión desde hacía mucho tiempo. Sin embargo, el empleador promedio prefiere no hablar de las salidas voluntarias de los empleados. Es un tema tabú. Algunos gerentes no quieren hablar de la marcha de sus empleados. O, peor aún, hay gerentes a quienes no les importa el bienestar a largo plazo de la empresa.
La política de esconder la cabeza bajo el ala
Las empresas que no cuentan con una estrategia de gestión de la sucesión optan por esconder la cabeza bajo el ala. En 2015, los empleados ya no permanecen durante décadas con el mismo empleador, y mucho menos en el mismo puesto. Y si se quedan tanto tiempo, corresponde a las organizaciones mantener las cosas interesantes y renovadas. Deben ayudar a los empleados a aprender y evolucionar continuamente a lo largo de su carrera. Cuatro consejos para la gestión de la sucesión.
1. Empiece desde el principio.
La gestión de la sucesión comienza cuando alguien empieza a trabajar en su empresa. Céntrese en elaborar un plan de desarrollo personal como parte del proceso de incorporación. Defina expectativas, ambiciones y objetivos. Esto ofrecerá una perspectiva mucho más amplia sobre la empleabilidad de los empleados. Además, al involucrarlos en el proceso, elaborarán conjuntamente una hoja de ruta y detectarán pronto las necesidades de formación o educación.
2. Deje que los empleados elijan a su propio sucesor.
Los empleados piensan en su carrera. Permítales también pensar en quién los sucederá. Si colaboran para preparar a su sucesor, probablemente tendrán más éxito. Así podrán lograr una mayor movilidad interna. Este concepto existe desde hace siglos. En la Edad Media, la mayoría de los carpinteros tenía un protegido que, con el tiempo, asumiría el puesto de mayor responsabilidad del carpintero. La sinergia entre maestro y aprendiz puede generar una energía positiva que también atraiga nuevos talentos a su organización.
3. Los macrodatos son una gran reserva de talento
Una reserva de talento es un grupo de personas con determinadas aptitudes que les permiten asumir rápidamente un puesto. Por ejemplo, una reserva de sólidos gerentes de proyectos. Y esa reserva puede ser mucho más que una lista de empleados internos. La tecnología moderna permite incorporar talento a escala mundial, así como atraerlo desde fuera de la organización: candidatos, contratistas, trabajadores independientes, etc. Por eso las redes sociales son tan importantes. Ofrecen fácil acceso a una gran cantidad de datos. En particular, soluciones como LinkedIn y EnterpriseJungle son muy útiles para encontrar y clasificar talento.
4. Haga transparente la gestión de la sucesión
Elimine el tabú en torno a la gestión de la sucesión haciendo transparentes sus reservas internas de talento. Así, las personas podrán ayudarse mutuamente a alcanzar sus objetivos de sucesión. Los empleadores pueden fomentar una cultura de sucesión más transparente contando historias inspiradoras de colegas que prosperan y mostrando el impacto positivo en la empresa. No tema a la transparencia. El miedo (a perder empleados) nunca es buen consejero. Cambie el enfoque: fomente una mayor movilidad y, con ella, obtenga más control sobre el proceso. Al mejorar la empleabilidad y la movilidad, fortalecerá la capacidad de innovación de su empresa.
Pregúntese lo siguiente:
¿Cuánto costaría reemplazarle por alguien que no tuviera su experiencia ni sus conocimientos de la organización? Primero, piense en los costos de contratación para sacar a alguien del mercado y reemplazarle. Pero luego piense en el tiempo, la formación y la energía que necesitaría esa persona para rendir, como mínimo, al mismo nivel que usted. Ahora imagine el impacto que esto tendría en los ingresos de su empresa. Eso es lo que obtiene con una estrategia de gestión de la sucesión proactiva, abierta y social.
Este artículo se publica en colaboración con SAP Community Network. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Patrick Willer escribe para SAP Community Network.
Imagen: Matteo Achilli (D) trabaja con uno de sus asistentes en su oficina de Formello, al norte de Roma. REUTERS/Tony Gentile
