Las empresas están promoviendo a empleados más jóvenes y con menos experiencia a puestos ejecutivos más rápido que nunca. Y no siempre preparan a estos líderes para lo que encontrarán en la cima.
Ese es solo uno de los motivos por los que entre el 50 y el 70 % de los ejecutivos fracasan durante los primeros 18 meses tras ascender a un puesto ejecutivo, ya sea desde dentro o desde fuera de la organización, según una investigación de Corporate Executive Board. (De ellos, alrededor del 3 % «fracasa estrepitosamente», mientras que casi el 50 % «tiene dificultades en silencio».)
Para saber más sobre por qué fracasan y cómo pueden las empresas evitar el fracaso antes de que empiece, Navalent, una consultora de organización y liderazgo, llevó a cabo un estudio longitudinal de 10 años sobre el desempeño de los ejecutivos.
Tras revisar 2.600 entrevistas cualitativas en profundidad con ejecutivos de empresas de Fortune 1000, Navalent descubrió que el 76 % de los nuevos ejecutivos indicaron que los procesos formales de desarrollo de su organización no les habían ayudado a prepararse para su puesto ejecutivo o, en el mejor de los casos, lo habían hecho «mínimamente»; el 55 % señaló que había recibido poco o ningún acompañamiento y retroalimentación continuos para perfeccionar su capacidad de desempeñarse en un puesto ejecutivo; y el 45 % indicó que comprendía mínimamente los desafíos que afrontaría en ese puesto.
Hace poco hablamos con los autores del estudio, Ron Carucci y Eric Hansen, quienes analizaron los patrones recurrentes de obstáculos que hacen caer incluso a los mejores.
Estas son cuatro trampas habituales en las que caen sin darse cuenta ejecutivos bienintencionados:
1. «La trampa del mandato».
Muchos ejecutivos llegan con la percepción de que tienen el mandato de repetir éxitos anteriores, afirma Carucci, socio director de Navalent y coautor de «Rising to Power: The Journey of Exceptional Executives».
«En lugar de analizar con realismo la situación actual, los ejecutivos recurren a su repertorio de trucos que “funcionaron antes” y empiezan a aplicar esas fórmulas al nuevo entorno sin contextualizarlas. Se produce un rechazo del organismo cuando el diagnóstico del líder se convierte en una acusación contra las deficiencias de la cultura. La organización se resiste con más firmeza y resiente la ignorancia del ejecutivo sobre lo que funcionará y lo que no».
Hansen afirma que evitar esta trampa requiere un conocimiento profundo del contexto y la capacidad de interpretarlo y adaptarse a él.
«Hay que empezar aprendiendo sobre el terreno, no corriendo», dice.
2. Ceguera ante las partes interesadas.
«Las relaciones profundas con los nuevos colegas —a veces antiguos jefes—, los nuevos subordinados directos —a veces antiguos colegas— y los nuevos jefes son fundamentales en los niveles más altos de las organizaciones», explica Carucci a Business Insider. «Pero, dado que la mayoría de los ejecutivos en ascenso se distinguen por su individualismo, subestiman dolorosamente cuánto necesitan a los demás cuando llegan a la cima».
Es fundamental forjar alianzas recíprocas con quienes tienen más influencia sobre tu éxito y cuyo éxito puedes influir.
«Las conexiones basadas en una confianza profunda, compromiso y apertura son la mejor protección contra esta trampa», añade. «Para transformar una organización, tienes que permitir que ella te transforme».
3. Distorsiones de altura.
La forma en que se reciben tus mensajes y la forma en que te llegan los mensajes cambian drásticamente cuando te acercas a la cima de la organización.
«Imagina que ahora llevas un megáfono encima las 24 horas del día, los 7 días de la semana», dice Carucci. «Todo lo que dices y haces se amplifica y puede interpretarse de maneras muy alejadas de tus intenciones». Del mismo modo, la información que recibes ahora llega filtrada. La gente depura los datos y te dice lo que cree que quieres oír.
«Al no poder adaptarse a estas distorsiones, muchos ejecutivos recuperan el equilibrio volviendo a las tareas más tangibles y menos ambiguas de su antiguo puesto», explica. «La amplitud de perspectiva ejecutiva es imprescindible para evitar esta trampa: tener el conocimiento más amplio posible de la organización y de cómo encajan sus partes, especialmente de cómo tender puentes entre las divisiones de la organización donde se intensifican los conflictos».
Las perspectivas más amplias, que aportan un valor que los líderes de niveles inferiores no pueden ofrecer, ayudan a los nuevos ejecutivos a orientarse con confianza en las realidades de las altas esferas, añade Hansen. «Elévate por encima de la refriega y quédate allí».
4. El fracaso del poder.
A la mayoría de los ejecutivos les cuesta manejar la esfera más amplia de poder posicional, informativo y relacional que les confieren los puestos de mayor responsabilidad.
«Aunque los tabloides están llenos de líderes que abusan de ese poder movidos por un interés propio indulgente, el fracaso del poder más habitual es la abdicación», afirma Carucci. «Los ejecutivos temen tanto ejercer el poder que evitan usarlo, sobre todo cuando los riesgos parecen altos. La indecisión, tolerar un desempeño mediocre, las relaciones de codependencia con otras personas para esconderse detrás de ellas y el uso irresponsable de información confidencial son solo algunos síntomas de un líder que ha abdicado de su poder».
A menudo, lo que impulsa a estos líderes temerosos es la autoprotección, no el interés propio, afirma. «No comprenden la importancia del bien común al que está destinado a servir su poder. En la cima de la organización, tu capacidad para corregir injusticias, asignar recursos equitativamente, facilitar el acceso a oportunidades, centrar a las personas en prioridades limitadas e invertir en talento prometedor son todos privilegios que acompañan al poder; no ejercerlo constituye un abuso del privilegio tanto como explotarlo para beneficio personal».
Asumir la importancia de las decisiones ejecutivas es «la salvaguarda contra el fracaso del poder». Diseñar decisiones basadas en datos, con la inclusión adecuada de otras personas, valores claros y pleno reconocimiento de las dolorosas disyuntivas es una prerrogativa privilegiada del ejecutivo, añade Carucci. «El poder ejecutivo está destinado a servir a los demás, no a servir de escondite».
Las minas terrestres en el campo del liderazgo ejecutivo abundan, pero no hace falta ponerse a bailar claqué en esos campos sin preparación, afirma Hansen. «Convierte tus nobles intenciones en éxito preparándote cuidadosamente para las realidades del liderazgo ejecutivo y supera las probabilidades de fracasar».
Este artículo se publica en colaboración con Business Insider. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autora: Jacquelyn Smith se incorporó a Business Insider como editora de la sección de Carreras en febrero de 2014.
Imagen: Un empresario camina por la explanada de La Défense. REUTERS/Gonzalo Fuentes.
