Este artículo se publica en colaboración con Business Insider.
Los términos “innovación disruptiva” y “tecnología disruptiva” corren el riesgo de convertirse en meras palabras de moda sin sentido, según el profesor de la Harvard Business School Clayton Christensen, quien presentó su teoría de la disrupción hace 20 años.
Como el número de empresas “unicornio”, es decir, aquellas valoradas en 1.000 millones de dólares o más, han captado la atención del público, el culto a la disrupción se ha extendido más allá de Silicon Valley. La disrupción se mencionó más de 2.000 veces en artículos el año pasado, pero la mayoría de la gente la entiende mal, escribe en el último número de la Harvard Business Review.
“Desafortunadamente, la teoría de la disrupción corre el riesgo de convertirse en víctima de su propio éxito”, escriben Christensen y sus coautores, el director de Deloitte Michael Raynor y el profesor asistente de HBS Rory McDonald. “A pesar de su amplia difusión, los conceptos centrales de la teoría han sido ampliamente malinterpretados y sus principios básicos se aplican con frecuencia de forma incorrecta.”
“Disrupción” se refiere al proceso mediante el cual las pequeñas empresas pueden derrocar a gigantes de la industria, al apoderarse de una parte del mercado dispuesta a sacrificar algo de calidad, normalmente a cambio de un precio más bajo, y luego avanzar hacia un mercado mayor al adaptarse a él.
Fuente: Harvard Business Review
Señalando que “demasiadas personas que hablan de ‘disrupción’ no han leído un libro o artículo serio sobre el tema” y que la teoría se ha ido refinando con los años, Christensen afirma que hay cuatro puntos principales que se pasan por alto o se malinterpretan, y que llevan a que los gerentes bienintencionados cometan errores o que los críticos la descarten por completo.
Estos son los principales puntos que desea aclarar:
1. La disrupción es un proceso, no un momento en el tiempo.
Parte del problema, según los autores, es que la gente ha llegado a pensar que una empresa está disrumpiendo una industria en cuanto entra con una nueva forma de vender un producto. Pero el éxito mediante la disrupción no llega de inmediato.
Por ejemplo, puede considerarse la disrupción de Netflix en la industria del alquiler de películas, desde sus inicios en 2002 hasta la desaparición de Blockbuster en 2012.
Netflix entró en la industria captando una parte del mercado dispuesta a esperar unos días a que le enviaran un DVD a casa, a cambio de un precio mucho más asequible que el que ofrecían Blockbuster u otras cadenas de alquiler.
“El servicio solo atraía a unos pocos grupos de clientes: aficionados al cine que no les importaban los estrenos, primeros adoptantes de reproductores de DVD y compradores en línea”, escriben los autores.
Con el tiempo, empezó a arrebatarle más clientes a Blockbuster.
“[A]l permitir las nuevas tecnologías que Netflix pasara al streaming de vídeo a través de internet, la empresa acabó por resultar atractiva para los clientes principales de Blockbuster, al ofrecer una selección más amplia de contenidos con un enfoque de visionado ilimitado, a la carta, de bajo precio, alta calidad y gran comodidad.”
2. Los disruptores suelen utilizar modelos de negocio distintos, no solo productos o servicios diferentes, respecto de las empresas establecidas.
Los autores señalan el iPhone de Apple como ejemplo de uso de un modelo de negocio para disrumpir una industria.
Su éxito inicial tras su debut en 2007 puede atribuirse a su superioridad de producto en el mercado de los teléfonos inteligentes, pero su éxito duradero se debió a su disrupción del mercado de los ordenadores, afirman.
“El crecimiento posterior del iPhone se explica mejor por la disrupción, no de otros teléfonos inteligentes, sino del ordenador portátil como principal punto de acceso a internet”, escriben los autores. “Al crear una red facilitada que conecta a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos, Apple cambió las reglas del juego.”
3. La innovación disruptiva no garantiza el éxito.
Los críticos señalan que muchas empresas que Christensen consideró disruptivas han fracasado. Christensen y sus coautores responden que la teoría nunca pretendió equipararse con el éxito, sino explicar un enfoque de la competencia.
Esta es también la razón por la que algunos emprendedores de Silicon Valley consideran erróneamente que las empresas de crecimiento rápido son “disruptivas”, independientemente de su modelo de negocio, afirman.
4. Una empresa no tiene necesariamente que disrumpir su oferta principal cuando es objeto de disrupción.
El lema de “disrumpir o ser disrumpido” puede resultar peligrosamente engañoso, sostienen los autores.
“Las empresas establecidas sí deben responder a la disrupción si esta se está produciendo, pero no deberían reaccionar exageradamente desmantelando un negocio que aún es rentable”, escriben los autores. “En su lugar, deberían seguir fortaleciendo las relaciones con sus clientes principales invirtiendo en innovaciones sostenibles. Además, pueden crear una nueva división centrada exclusivamente en las oportunidades de crecimiento que surgen de la disrupción.”
Por ejemplo, Whole Foods tiene una pequeña división dedicada a la entrega de comestibles en línea para competir con disruptores como Fresh Direct, pero no va a desmantelar sus tiendas físicas en un futuro próximo.
La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Richard Feloni cubre temas de estrategia de gestión y emprendimiento para Business Insider.
Imagen: Un empresario camina por el distrito financiero y empresarial. REUTERS/Gonzalo Fuentes.
