Una de las mejores cosas de empezar mi carrera en una gran organización como la Marina de los EE. UU. fue la oportunidad que me brindó de observar en acción a muchos tipos diferentes de líderes. A medida que pasaba de un destino a otro —aprendiendo a pilotar aviones, navegar barcos y elaborar planes estratégicos—, observaba atentamente el comportamiento de mis superiores y compañeros, con el deseo de emular sus mejores cualidades.
Con frecuencia, se dividían en dos grupos: quienes hablaban de todo lo que tenían que hacer y quienes realmente hacían las cosas.
Algunos líderes caminaban constantemente con grandes listas de tareas que nunca parecían completar. Esto se debía a que, a medida que avanzaba el día, reaccionaban a los acontecimientos añadiendo más cosas a la lista. Pero nunca priorizaban realmente sus tareas. Así, los días solían terminar con unas pocas tareas marcadas y el doble de nuevas añadidas, mientras que los asuntos más importantes quedaban sepultados aún más abajo en la lista.
Estos líderes habían caído en la trampa del «¡Estoy tan ocupado!», el error clásico de liderazgo de confundir la actividad frenética con el valor. Confieso que yo también tiendo a caer en ella. La actividad frenética es la cocaína de los trabajadores del conocimiento de hoy. Nos volvemos adictos cuando reaccionamos a lo que tenemos justo delante en nuestras tabletas, pantallas y otros dispositivos móviles, o cuando asistimos a reuniones interminables que no dan lugar a ninguna acción.
Seamos sinceros: la mayoría creemos que estar ocupados es una medalla de honor. Nos enorgullece contarles a todos lo increíblemente ocupados que estamos. Por desgracia, en ese estado mental lo más probable es que no estemos obteniendo resultados, porque no estamos actuando estratégicamente.
Podemos aprender de aquellos otros oficiales de la Marina que conocí, los que dedicaban menos tiempo a listas interminables y más a un puñado de prioridades realmente importantes. Aprendí de ellos que empezar cada día con una idea clara de lo que quieres lograr te ayuda a centrarte en lo más importante, en lugar de en los correos electrónicos, las reuniones y otros asuntos apremiantes, pero rutinarios y aparentemente urgentes.
Está bien estar ocupado. Esa es la realidad del siglo XXI. Pero no está bien estar ocupado sin un plan general que te mantenga en el rumbo y sin el compromiso de reservarte tiempo suficiente para concentrarte y reflexionar. Tómate tiempo periódicamente para preguntarte: «¿Cuáles son las tres cosas que quiero lograr hoy, esta semana o este mes? ¿Por qué? ¿Y cómo puedo asegurarme de que se hagan?».
Ese es un buen comienzo para evitar el error de liderazgo n.º 2: «No es mi responsabilidad».
A estas alturas, todos conocemos tristemente la desafortunada frase «Se cometieron errores». Políticos, ejecutivos empresariales y entrenadores recurren habitualmente a estas palabras cuando las cosas salen mal, pero nadie quiere asumir la culpa. «Se cometieron errores» incluso tiene su propia entrada en Wikipedia, que sitúa el origen de la frase en la administración plagada de escándalos del presidente de EE. UU. Ulysses S. Grant, en la década de 1870.
Los líderes que se atribuyen el mérito de los éxitos, pero eluden la responsabilidad por los fracasos, no tienen el control ni están comprometidos. Y sus empleados y clientes no se creen ese comportamiento. Instintivamente sabemos que son «inquilinos»: personas interesadas que se centran exclusivamente en su propio bienestar. En cambio, queremos «propietarios»: líderes que se hacen responsables de los fracasos de su equipo y de sus propias deficiencias. Transmiten mensajes importantes a sus colegas y partes interesadas al demostrar que son conscientes de los problemas y que están comprometidos a hacer todo lo posible para solucionarlos. Para ser propietario, basta con actuar como tal.
Si los dos primeros errores de liderazgo tienen que ver con nuestros propios estilos de liderazgo, los otros dos errores clásicos se basan en cómo interactuamos con las mujeres y los hombres a quienes tenemos el privilegio de dirigir. Esto nos lleva al error de liderazgo n.º 3: «¡Puedo salvar a esta persona!».
Durante mis años en la educación superior, tuvimos un administrador que me caía bastante bien en lo personal, pero que no dirigía bien a su propio equipo. Se convirtió en un problema crónico que afectó profundamente la moral del equipo, y me propuse solucionarlo con sesiones individuales de asesoramiento. Al final, invertí demasiado tiempo intentando ayudar a esta persona a hacer cambios que en realidad no quería hacer. Cuando por fin lo degradé, era evidente que no tenía la inteligencia emocional necesaria para un cargo directivo de alto nivel, y que nunca la tendría. Fui más que justo con él; también debería haber sido mucho más decidido al reconocer los límites de mi influencia y centrarme en sus colegas, que rendían a un nivel alto y realmente merecían más de mi tiempo.
Por el contrario, al interactuar con nuestros subordinados directos, existe el peligro de empantanarnos en el error n.º 4: «Esto es lo que estás haciendo mal». En este caso, en lugar de buscar demasiado lo positivo en una situación perdedora, tomamos una situación ganadora y le añadimos problemas. Sí, todos nuestros empleados, incluso los más talentosos, tendrán sus debilidades. Como nosotros, son humanos. Pero debemos tener cuidado de no obsesionarnos tanto con corregir sus deficiencias que demos por sentadas sus fortalezas.
En mi experiencia, obtendremos mejores resultados de nuestros compañeros de trabajo si les ayudamos a aprovechar al máximo sus fortalezas, en lugar de intentar que pasen de un nivel bajo a uno promedio en otra área. Esto no quiere decir que debamos ignorar por completo las debilidades, porque a veces pueden descarrilar una carrera. Pero, en las conversaciones con nuestros talentos, lo mejor es empezar con ejemplos concretos de lo que están haciendo bien y de por qué se valora. Esto fortalecerá su confianza y la confianza que depositan en nosotros como líderes, y hará mucho más fácil plantear problemas legítimos y trabajar juntos para resolverlos.
Los errores de liderazgo que se analizan aquí son clásicos porque se cometen constantemente. Sin duda, yo he caído en cada una de estas trampas. Pero, si les ponemos nombre y nos anticipamos a ellas, tendremos muchas más posibilidades de tomar las decisiones acertadas la próxima vez.
Publicado en colaboración con LinkedIn
Autor: John Ryan es presidente y director ejecutivo del Center for Creative Leadership.
Imagen: Un trabajador llega a su oficina en el distrito financiero de Canary Wharf, en Londres, el 26 de febrero de 2014. REUTERS/Eddie Keogh.
