Conoce a Sam.
Sam es director del departamento de TI de un banco regional. Se incorporó a la organización hace 8 años como desarrollador de software, recién salido de la universidad, y pronto se le reconoció como un brillante ingeniero de software después de tomar la iniciativa para arreglar algunos de los proyectos más problemáticos del banco. Con los años, Sam ascendió rápidamente en la organización. Primero, como gerente del equipo de desarrollo de software, con seis subordinados directos; más recientemente, gestionaba toda la división de infraestructura y aplicaciones, con 4 gerentes a su cargo y la responsabilidad de 130 empleados, entre ellos ingenieros de software, arquitectos de redes, evaluadores y gerentes de proyectos. Parece una historia de éxito, ¿verdad? No exactamente.
Verás, la semana pasada Sam se encontró sentado frente a su gerente y al vicepresidente de Recursos Humanos. Despidieron a Sam. Aunque tenía habilidades y capacidades técnicas excepcionales como colaborador individual, se quedó muy corto en muchos aspectos de la gestión de un ámbito mucho más amplio.
Los comentarios de los gerentes de los ingenieros de redes, los gerentes de proyectos y los evaluadores han sido mayormente negativos. A menudo afirmaban que Sam no entendía el negocio, pero actuaba como un microgerente y detallaba con frecuencia las tareas exactas para los equipos bajo la supervisión de sus gerentes. Aunque Sam entendía cómo trabajan los ingenieros, a menudo intentaba imponer las mismas prácticas a los arquitectos de redes, los evaluadores y los gerentes de proyectos. Apenas aceptaba consejos y a menudo socavaba a sus gerentes y empleados en las reuniones. Prefería delegar con precisión lo que había que hacer, incluso en áreas en las que no estaba seguro de conocer la respuesta correcta. Gracias a su destreza técnica, a Sam le apasionaba trabajar directamente y participar, y suponía que tenía un plan sólido para transformar la división. A sus ojos, veía sus acciones de forma positiva, como si en realidad estuviera ayudando a su equipo y orientándolo.
En realidad, Sam no fue víctima de sus propias acciones. Simplemente pasó por un sistema en el que la recompensa por hacer un gran trabajo consiste en recibir reconocimiento mediante más trabajo y responsabilidad. Las normas culturales establecidas en la sociedad sobrevaloran los títulos importantes y buscan el camino más rápido para llegar a la cima.
Por desgracia, muchas personas recién ascendidas suelen encontrarse en la situación de Sam. Asumen más de lo que pueden y, como consecuencia, su rendimiento se resiente. Esto puede ocurrir cuando te ascienden a un puesto en función de tu desempeño en el cargo actual, en lugar de tus aptitudes pertinentes para el puesto previsto. Así puedes acabar llegando a un trabajo en el que no eres capaz de desempeñarte bien; entonces ya no volverán a ascenderte y permanecerás en ese puesto indefinidamente (o, en el peor de los casos, acabarás despedido, como Sam).
Esta idea se conoce como el principio de Peter. El término fue acuñado por Laurence J. Peter , autor del divertido libro de 1969 The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. Peter describe el ciclo por el que las personas ascienden en función de su desempeño actual y, de forma inevitable, algún día llegan a un trabajo en el que no pueden desempeñarse bien.
Como resultado del principio de Peter, muchas personas ascendidas pueden acabar sintiéndose solas y tomando decisiones equivocadas, porque simplemente no saben hacerlo mejor. A medida que aumenta la presión por rendir, reprimen a las personas de su grupo para que ninguna se convierta en una amenaza. Ganan tiempo y procrastinan porque les falta confianza. No están contentas con el trabajo. La empresa no está contenta con su desempeño. Sin embargo, ninguna de las partes sabe qué hacer para resolver la situación. El efecto neto es que los gerentes ascienden hasta su nivel de incompetencia, y eso no beneficia a nadie: ni a la empresa, ni a los subordinados de ese gerente ni, desde luego, al propio gerente.
Peter sostiene que, con el tiempo, casi todos los puestos directivos tienden a estar ocupados por un empleado que no está cualificado para cumplir con sus funciones, y que el trabajo real lo realizan en realidad los empleados que aún no han alcanzado su nivel de incompetencia. Señaló que su incompetencia puede deberse a que las aptitudes requeridas son distintas, no más difíciles. Esto significa que, con suficiente tiempo y suficientes niveles de ascenso, todos los puestos de una empresa estarán ocupados por alguien que no puede hacer el trabajo (da miedo, ¿verdad?). En el caso de Sam, un excelente ingeniero puede descubrir que resultó ser un mal gerente debido a una limitación en las habilidades interpersonales que necesita un gerente para dirigir eficazmente a un equipo.
El principio de Peter no es el único que señala esta brecha. No es de extrañar que las tiras cómicas de Dilbert, de Scott Adams, se compartan tan a menudo en los correos electrónicos corporativos para reírse un buen rato de la incompetencia organizacional. Nos identificamos tanto con personas como Michael Scott, el jefe incompetente favorito de Estados Unidos, protagonista de The Office de NBC, porque cada uno conoce a un Michael Scott en su propio lugar de trabajo (aunque quizá no hasta ese extremo dramático).
Entonces, ¿qué puedes hacer para evitar el principio de Peter y prepararte de verdad para tener éxito en el siguiente paso?
Muévete lateralmente
Los traslados laterales son cada vez más comunes y aceptables. Se permite a los empleados —y en algunas empresas se les anima mucho— cambiar de departamento o hacer una rotación laboral en áreas completamente nuevas. Puede ser una buena decisión si tienes la oportunidad, ya que adquirirás una base de conocimientos más amplia y te volverás más valioso para la empresa.
Cuando la preparación se encuentra con la oportunidad
En 2004, cuando el director ejecutivo Jean-Pierre Garnier anunció que se marcharía en tres años, el gigante farmacéutico GlaxoSmithKline asignó a cada uno de los tres finalistas un proyecto de un año al nivel de director ejecutivo. Los proyectos abordaban áreas de gran importancia estratégica para la empresa, y los directores exigieron a cada candidato que presentara al consejo sus evaluaciones y planes. Si tienes la oportunidad de asumir un proyecto que te prepare para el siguiente nivel, aprovéchala.
Piénsalo dos veces
Un ascenso siempre es algo estupendo, pero ¿con qué frecuencia la gente lo rechaza porque no se ajusta a sus deseos? Si el nuevo puesto te alejaría de tus fortalezas principales, quizá deberías reconsiderarlo. Si crees que tienes lo necesario para tener éxito, adelante. Si tienes la sensación de que hay una brecha importante o las expectativas de éxito no están claras, piénsalo dos veces.
El principio de Peter es un síntoma de una cultura que sobrevalora los títulos y resta valor a la felicidad y a estar conectado con el trabajo que mejor sabes hacer. Esa cultura nos aleja de los puestos en los que prosperaríamos, todo por la promesa de una tarjeta de presentación más atractiva. Nos vemos sutilmente influidos a creer que más responsabilidades, oficinas más grandes y títulos que suenan mejor siempre son preferibles. Sabemos que la verdad está mucho más lejos de eso.
Este artículo se publica en colaboración con SAP Community Network. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Reuven Gorsht escribe para SAP Community Network.
Imagen: En un edificio de Múnich llamado «Haus der Bayrischen Wirtschaft» se ve una escalera que parece un caracol. REUTERS/Michaela Rehle
