Los desafíos globales actuales han afectado a las empresas, pero no deberían afectar al crecimiento si las organizaciones adoptan la estrategia adecuada.
Una vez que tengas una estrategia establecida, los desafíos serán una cuestión de procesos y no un factor determinante de pérdidas.
Las empresas deberían adoptar un proceso de tres pasos que implique un pensamiento estratégico y crítico diario, una matriz de alto nivel con prioridades estratégicas para supervisar a diario e incorporar una cultura de contramedidas.
Como el aumento de los costes energéticos y la inflación afectan a las cadenas de suministro y a los resultados, los desafíos geopolíticos y económicos actuales no han sido nada fáciles de afrontar. Esto se debe a que las empresas no cuentan con métodos consolidados para hacer frente a un entorno tan cambiante.
Una vez que los líderes comprenden que la estrategia y la acción son parte integral de la cultura corporativa, dirigir el barco hacia una visión resulta mucho más claro, a pesar del entorno turbulento.
Los desafíos globales actuales deberían aprovecharse como una oportunidad para:
Crecer aprendiendo de las mejores empresas que prosperan en tiempos difíciles.
Cambiar identificando los paradigmas perjudiciales y desmontándolos con tolerancia cero.
Elaborar estrategias haciendo que la visión y la estrategia sean prácticas cada día.
Liderazgo aplicado
Empresa de artes gráficas Brand ID, por ejemplo, ha emprendido un camino para desarrollar la voluntad y la claridad necesarias para tener éxito en mercados difíciles. La empresa finlandesa triplicó su facturación entre 2017 y 2022, incluso en la industria de la impresión, que lleva tiempo lidiando con ingresos en descenso constante.
Juha Heljakka, consejero delegado de Brand ID, lo expresa así: “Las empresas que no se detienen a repensar caen en una trampa. Aprendimos a salir de esta rueda de hámster y ahora nos centramos en avanzar en cada nueva situación.”
Practicar los principios de liderazgo también determina si una empresa se deteriora o crece, independientemente de desafíos como la inflación o el aumento de los precios de los materiales. “Para nosotros, este tipo de cuestiones no son negativas, sino simplemente un tema general que gestionamos en nuestro sistema operativo”, afirma Heljakka.
Sin embargo, poner en marcha un sistema viable implica un proceso de varios pasos para hacer realidad un entorno integrado que ayude a las organizaciones a prosperar.
3 pasos hacia un entorno corporativo habilitador
1. Haz de la estrategia tu actividad diaria
“Es importante empezar por el equipo directivo creando un lenguaje común de cooperación”, afirma Heljakka. La coordinación en el equipo directivo requiere un pensamiento crítico, es decir, una forma de desafiarse constantemente unos a otros para comprometerse con objetivos disruptivos. Este pensamiento permite identificar lo que impide que la empresa crezca y abandonar los viejos paradigmas que causaron las debilidades originales.
La clave es combinar esos objetivos transformadores con prácticas de gestión diarias, respaldadas por rutinas de reunión y estándares de liderazgo.
“Trabajar de esta manera nos ayudó a convertir Kaizen en el eje de nuestro sistema empresarial. Ya es una herramienta poderosa y destaca a la hora de planificar el futuro”, resume Heljakka.
2. Céntrate en el impacto y mantén visibles las desviaciones cada día
El siguiente paso en el camino de Brand ID fue simplificar el proceso estratégico e implicar a todos en la organización para ponerlo en práctica en su nivel.
“Aplicamos esta práctica de arriba abajo en el caso de las adquisiciones. Si lo hacemos así, nos lleva menos de cuatro meses reestructurar un negocio por completo. Sin embargo, también la aplicamos de abajo arriba, porque los empleados tienen el mejor conocimiento para eliminar los cuellos de botella en sus propios procesos.”
El mito que hay que superar es que las personas, en general, son reacias al cambio. En cambio, los líderes deben entender que resistirse al cambio es parte de la naturaleza humana; es un mecanismo de protección. El problema suele estar en la forma en que se facilita el cambio, ya que a menudo afecta negativamente a las personas y a su trabajo.
La metodología Kaizen utiliza con frecuencia la X-Matrix para involucrar a toda la organización en la planificación estratégica y desglosar la estrategia en una sola página con formato visual. La X-Matrix del consejero delegado (la matriz de más alto nivel) se desarrolla primero, describiendo las prioridades estratégicas de máximo nivel. Este proceso de despliegue genera responsabilidad y alineación en toda la organización para alcanzar los resultados previstos para el periodo correspondiente.
Heljakka concluye: “Llevar a cabo la X-Matrix de una forma tan estructurada nos ayuda a generar confianza. Nos ayuda a centrarnos en las pocas cosas que realmente tenemos que impulsar: proyectos de desarrollo, así como impulsores y procesos clave. Es un ejercicio comunicativo, bastante sencillo y directo, que nos permite ejecutarlo en los tres niveles de nuestra organización.”
Utilizar la X-Matrix ayuda a que las organizaciones sean mejores lugares para trabajar. En Brand ID, esto se mide mediante un indicador de promotores de los empleados, que año tras año conduce a un entorno laboral más favorable.
3. Construir una cultura de contramedidas
La cultura fue el último paso para que Brand ID completara su sistema empresarial.
“Hemos avanzado hacia una cultura de cómo actuamos ante las desviaciones. Cualquier problema que requiera acciones se gestiona de la misma manera. En cuanto identificamos la necesidad de un cambio, podemos aplicar de inmediato nuestra forma de introducir mejoras, porque nuestros empleados ya saben cómo actuar”, afirma Heljakka.
Esta cultura exige que el consejero delegado asuma un papel de coach: no hacer el trabajo, sino guiar a los equipos para encontrar medidas de impacto, centrándose estrictamente en el proceso y permitiendo el “aprendizaje haciendo”.
En este sentido, las contramedidas de impacto son la plantilla para el futuro. Originarias del Sistema de Producción Toyota (TPS), las contramedidas se diferencian de los métodos de resolución de problemas en que no identifican las causas raíz, lo que puede ser una tarea que consume mucho tiempo dado el número de variables que hay que analizar en cualquier empresa.
El enfoque consiste más bien en desarrollar el “mejor método del día”, lo que permite una mejora rápida. El objetivo de una contramedida es corregir la tendencia o rectificar el rumbo para mantener la empresa encaminada, sin esperar a la solución perfecta.
“Analizamos rápidamente, después nos aseguramos de ver un efecto deseado o no deseado de lo que hacemos y luego ajustamos finamente la dirección. Esto lo hacemos cada día, lo que conduce a una cultura más proactiva”, concluye Heljakka.
Una vez que esta nueva forma de trabajar se convierta en una práctica estándar, permitirá a una empresa tener éxito y crecer independientemente de la gravedad de la tormenta. Basta con hacer de la estrategia la actividad diaria de la empresa, centrarse en generar un impacto positivo, hacer visibles las desviaciones cada día y construir una cultura de contramedidas.
