Tras analizar datos de más de 15.000 entrevistas a directores ejecutivos y otros líderes empresariales, los directivos de la consultora de gestión ghSMART descubrieron que tres factores fundamentales impulsan el éxito en el liderazgo. En su libro, Power Score: Your Formula for Leadership Success, Geoff Smart, Randy Street y Alan Foster describen lo que aprendieron.
En esta entrevista con Knowledge@Wharton, los coautores Street y Foster hablan de la fórmula del éxito en la gestión, de las cosas más difíciles que los directivos aciertan a hacer y de cómo los equipos pueden utilizar la fórmula PWR dentro de sus propias organizaciones.
A continuación se presenta una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Randy, usted describe el PWR Score como una «gran teoría unificada» del liderazgo, reducida a un único número. ¿Qué significa exactamente eso?
Randy Street: Llevamos 20 años en un viaje, como firma y como individuos, reflexionando sobre el liderazgo. Los consejos de administración y los directores ejecutivos nos llamaban y nos decían: «Oigan, estamos a punto de hacer un gran cambio o tomar una decisión, y necesitamos ayuda para averiguar cómo conseguir a las personas adecuadas». Nuestro trabajo habitual consiste en entrevistar a candidatos a director ejecutivo y a líderes sénior de organizaciones de todas las formas y tamaños. Cada entrevista dura unas cinco horas y, después, dedicamos unas 15 horas de análisis a cada una.
Durante los últimos 20 años hemos entrevistado a más de 15.000 personas, y se nos ocurrió que probablemente hay algo que aprender de ello en cuanto a: ¿qué hacen realmente los líderes exitosos? Y durante los últimos cinco años hemos estado profundizando en esos datos para comprenderlos. Lo que hemos descubierto es que existen, de hecho, tres factores que impulsan el éxito en el liderazgo. Los físicos han tratado de encontrar una Gran Teoría Unificada que describa cómo funciona el universo. Pensamos que, si ellos pueden describir el universo, seguramente nosotros podemos describir el liderazgo. De hecho, tenemos tres factores que describen cómo es el éxito.
Knowledge@Wharton: Alan, ¿podría describir qué es la puntuación PWR y cómo se calcula? ¿Cómo llegó a este concepto? ¿Qué tipo de investigación realizó?
Alan Foster: «PWR» es un acrónimo. La «P» significa «prioridades», la «W» significa «quién» y la «R» significa «relaciones».
Hace unos cinco años recibimos una llamada del profesor Steve Kaplan y de un colega suyo de la Universidad de Chicago. Nos dijo: «¿No están sentados sobre lo que probablemente es la base de datos sobre liderazgo más valiosa del mundo? Tengo un ejército de doctores que estaría encantado de examinarla, codificarla y analizarla a fondo. Apuesto a que podríamos aprender algo. ¿Están dispuestos?». Nosotros respondimos: «Claro», y ellos han estado probando qué es lo que realmente marca la diferencia.
Cuando empezamos a escribir el libro teníamos en realidad una teoría del liderazgo completamente distinta, pero los datos no coincidían con ella y no funcionó. Tuvimos que preguntarnos: «¿Qué hacen los líderes de manera diferente?». Lo que descubrimos es que se dedican a lograr tres cosas: establecen las prioridades correctas, consiguen a las personas adecuadas para los puestos adecuados y, después, hacen que las relaciones funcionen.
Lo que hacemos con los equipos y con los directivos con los que trabajamos es decirles: «En una escala del uno al 10, ¿en qué medida tiene las prioridades correctas? Póngase una puntuación sobre 10. ¿En qué medida tiene al personal correcto, [es decir,] las personas adecuadas en los puestos adecuados? Una puntuación sobre 10. Y ¿en qué medida funcionan las relaciones? De nuevo, una puntuación sobre 10».
Así pues, tiene tres números sobre 10. Multiplíquelos entre sí y obtendrá una puntuación sobre 1.000. Esa es la puntuación que hemos estado calculando con miles de directivos para averiguar en qué medida funcionan con un PWR pleno.
Knowledge@Wharton: ¿Qué han descubierto hasta ahora al hablar con los directivos? ¿Observan que los directivos se desenvuelven bien en los tres aspectos? ¿O hay algunos en los que son mejores que en otros?
Street: Los tres importan. Es algo parecido a un triatlón: si no sabes nadar, no ganarás el triatlón. Lo mismo ocurre con la puntuación PWR: P, W y R; hay que saber hacer las tres cosas. La mayoría de los líderes solo dominan bien una, o quizá dos, de ellas. Muy pocos piensan siquiera en hacer las tres, y mucho menos son realmente buenos en las tres. Pero las estadísticas son asombrosas. Quienes hacen bien las tres tienen fácilmente el doble de éxito que el líder medio, y 20 veces más éxito que los líderes que no hacen nada de esas tres cosas.
«Descubrimos que los mejores líderes son muy buenos estableciendo prioridades, lo que en realidad significa decir no a las cosas». –Alan Foster
Knowledge@Wharton: ¿Cuál de los tres es el más fácil de gestionar para la mayoría de los líderes? ¿Y con cuál tienen más dificultades?
Street: Lo más fácil es, sin duda, la «R», las relaciones. La mayoría de las teorías sobre liderazgo se centran en los comportamientos y los rasgos, y en cómo debe presentarse un líder, lo cual, por supuesto, es muy importante en el liderazgo. Alrededor de la mitad —el 47 %— de los líderes de nuestro conjunto de datos se desenvolvía razonablemente bien construyendo las relaciones que hacen que un equipo funcione.
Por el contrario, la más difícil es la «W», el quién, es decir, contratar a las personas adecuadas, prescindir de personas y reubicar a los miembros de su equipo para asegurarse de que las personas adecuadas estén asignadas a las prioridades correctas. Solo el 14 % de los líderes era excelente en ese aspecto, lo que significa que el 86 % de todos los líderes ignora por completo uno de esos factores importantes para ser un líder exitoso.
Foster: La semana pasada estuve en una conferencia con unos 150 directores ejecutivos, y repasábamos: «¿Tiene las prioridades correctas? ¿El “quién” correcto y las relaciones correctas?». Al final dije: «Bien, levanten la mano: si piensan en su puntuación en cada una de esas dimensiones, la que se han asignado a sí mismos, ¿cuál es la más baja? ¿Cuál es la que más reduce su puntuación global? Levanten la mano». Alrededor del 80 % del público levantó la mano por el quién, es decir, es el aspecto en el que más les cuesta conseguir a las personas adecuadas para los puestos adecuados.
Knowledge@Wharton: Empecemos por las prioridades. Alan, ¿las prioridades son lo mismo que los objetivos? Si no lo son, ¿cuál es la diferencia?
Foster: Tuvimos un cliente, y le dije al director de operaciones: «¿En qué medida tiene las prioridades correctas?». Y él respondió: «Por supuesto que sí. Fijamos objetivos». Yo le pregunté: «Bueno, ¿cuántos tienen?». Y él dijo: «Tengo 164». Yo le contesté: «Eso debe de mantenerles bastante ocupados». Él dijo: «Sí, tenemos una cultura muy inclusiva, somos muy de abajo arriba, nos gusta que cada persona fije sus propios objetivos».
Era un entorno de alto rendimiento, pero no tenían ningún enfoque. Descubrimos que los mejores líderes son muy buenos estableciendo prioridades, lo que en realidad significa decir no a las cosas. Consiste en examinar todos sus posibles objetivos y preguntarse: «¿Cuáles son los tres, cuatro o cinco que realmente importan?».
Street: Los objetivos son lo que hay que lograr, y eso está bien, pero no permiten saber cuáles están realmente vinculados a su misión ni por qué son importantes, ni cómo se relacionan entre sí. Así, se pueden tener 164 objetivos, sin sentido de prioridad y con un enfoque muy disperso en toda la organización.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo pueden los líderes mejorar a la hora de establecer prioridades?
Foster: Evidentemente, puede contratar consultores por millones de dólares, y estoy seguro de que le presentarán una gran presentación. Nosotros tenemos una forma algo más sencilla. Animamos a los líderes y a los equipos directivos a redactar lo que llamamos un cuadro de mando: dada la misión y la visión de lo que intentan hacer, ¿cuáles son las cinco prioridades? Si se proyecta dos o tres años hacia el futuro y está encantado con lo que ha logrado, ¿qué habrá conseguido?
Obliga a la gente a hablar en números y a asumir compensaciones. Después, hacemos que el director ejecutivo comparta eso con su equipo directivo. Y entonces descubrimos que cada uno tiene un punto de vista distinto. Entonces, simplemente cerramos la puerta y no les dejamos salir hasta que hayan mantenido algunas de esas conversaciones difíciles sobre «¿Qué no vamos a hacer?», en lugar de solo «¿Qué vamos a hacer?».
Knowledge@Wharton: ¿Cómo se relacionan las prioridades con el propósito? ¿Puede dar ejemplos de líderes que logran vincular sus prioridades con la razón de ser de la organización?
Foster: Hemos trabajado con un líder, Atul Gawande, que es cirujano y un gran escritor. Está aplicando gran parte de su pensamiento en torno a The Checklist Manifesto a algunas enfermedades complejas y a cuestiones de atención sanitaria. Cuando hablamos con él por primera vez, le preguntamos: «¿Por qué existe?». Él respondió: «Intento evitar el daño o el sufrimiento de más de un millón de vidas durante los próximos tres años». Ha escrito sobre ello y ha fundado un laboratorio y centro de innovación llamado Ariadne Labs. Lo que observamos es que funciona como encender un faro en el cielo, como la Bat-Señal: cirujanos y profesionales sanitarios acuden de todo el mundo porque su misión les resuena. Después, él pasa a decir cuáles son sus tres o cinco prioridades. Pero todo se vincula con ese sentido de propósito, con su misión de lo que intenta hacer.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo puede saber si las prioridades de su equipo son claras y eficaces?
Street: Pensar que se tienen las prioridades correctas es una cosa, pero asegurarse de transmitirlas a través de la organización es otro desafío. Un cliente me comentó hace poco que su equipo directivo se reunió para pensar en las prioridades, y todos se dieron palmaditas en la espalda y dijeron: «Ah, tenemos nuestras prioridades, todos estamos de acuerdo». Luego tuvieron una conversación con el siguiente nivel de la organización y hubo un poco más de debate: «¿Cuáles son nuestras prioridades? No estoy seguro. ¿Estamos alineados aquí?». Después llevaron la conversación al siguiente nivel, y ese grupo básicamente dijo: «¿Qué prioridades?». Así que existe claramente un reto en las organizaciones a medida que se avanza para crear claridad. Lo primero que hay que hacer es limitarse a tres o cinco. Cinco es realmente el límite absoluto de prioridades que los seres humanos podemos procesar y recordar.
«Pensar que se tienen las prioridades correctas es una cosa, pero asegurarse de transmitirlas a través de la organización es otro desafío». –Randy Street
La segunda pieza es la comunicación: comunicar constantemente «Estas son las cinco cosas». Siempre que surja algo que esté fuera de esas prioridades, hay que señalarlo y decir: «¿Sabes qué? Eso es interesante, incluso podría ser importante, deberíamos estudiarlo, pero no ahora, no forma parte de nuestras prioridades». Otra cliente me contó que, cada vez que alguien se le acerca con algo que no está en la lista, responde: «Convénzame de que me importa. Si puede demostrarme cómo se relaciona con una de nuestras cinco prioridades y cómo la apoya, entonces deberíamos plantearnos hacerlo. Pero si no puede, no lo haremos, no destinaremos recursos a ello». Así que se trata de una combinación: reducir la lista de 164 a cinco y, después, comunicarla constantemente en toda la organización.
Knowledge@Wharton: Lleguemos a la parte difícil de la ecuación PWR, que es la parte del «quién». ¿Cómo puede un líder seleccionar a las personas adecuadas para su equipo y asegurarse de que se centran en las prioridades correctas?
Street: Bueno, en realidad ya ha empezado a responder a la pregunta con esa segunda pieza, que es asegurarse de que se centran en las prioridades correctas. El primer error que cometen los líderes al contratar y al pensar en su equipo es que ni siquiera han pensado antes en sus prioridades.
Dando por hecho que ha pensado en sus prioridades, la siguiente pregunta no debería ser «¿Cómo logramos estas prioridades?», sino «¿Quién debería lograr estas prioridades?». Ahí llega el siguiente gran error. La mayoría de los líderes no piensan así. Se centran en las preguntas sobre el «qué» y el «cómo» —«¿Qué necesitamos hacer? ¿Cómo debemos hacerlo?»— en lugar de preguntarse «¿Quiénes necesitamos en el equipo para hacerlo?». Así que la pregunta dos gira en torno a ese «quién». Una vez que se entiende la prioridad, la pregunta es: ¿quién necesitamos en el equipo para lograrla? A partir de ahí, se trata de seguir un proceso estructurado. La mayoría de los líderes no lo hacen, porque no se plantean las preguntas correctas desde el principio y porque se distraen con todo el ruido, las reuniones, las llamadas de conferencia y los 200 correos electrónicos diarios, y con todo lo demás que surge. No dedican la energía real a contratar a las personas adecuadas ni a pensar en cómo alinear a su equipo con las prioridades correctas.
Knowledge@Wharton: En su libro escriben que este aspecto de la gestión es el que más quebraderos de cabeza causa a los líderes. ¿Cómo pueden los líderes mejorar a la hora de seleccionar a las personas adecuadas?
Foster: Probablemente empieza por reconocer los errores que suelen cometer. En promedio, prácticamente todas las investigaciones demuestran que los líderes se equivocan alrededor del 50 % de las veces. La mitad de las veces, como al lanzar una moneda al aire, se equivocan. Y utilizan muchas técnicas mal informadas: las llamamos «trucos vudú de contratación». Por ejemplo, si estuviera entrevistando a alguien que es británico, calvo y tiene un sentido del humor algo peculiar, probablemente pensaría: «¿Sabe qué? Es realmente inteligente. No sé explicarlo, pero me cae muy bien ese hombre». Tendemos a proyectarnos en las personas que vemos.
Sin embargo, no nos damos cuenta de que tenemos todos estos sesgos inconscientes. Así que la primerísima parte, antes incluso de llegar a hacer las preguntas correctas, es reconocer los errores que está cometiendo en este momento.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo se procede para retirar a los de bajo rendimiento y conseguir So the very first part —
Street: Lo primero es entender dónde están sus jugadores A, B y C, si quiere utilizar un sistema de clasificación de su equipo, y eso se remonta a las prioridades. Alan mencionó hace un momento una herramienta que llamamos cuadro de mando, que básicamente documenta sus prioridades, su misión y después las prioridades clave que persigue. Los mejores líderes, en realidad, se toman algo de tiempo, quizá una vez al trimestre, para sentarse, revisar las prioridades, relacionar el equipo con ellas y preguntarse: «¿Qué grado de confianza tengo en que estas personas van a lograr estas cosas?».
Si tiene la menor duda, si piensa: «Bueno, quizá sea 50/50», eso no es muy bueno. Busca un grado de confianza mucho mayor, un 90 % o incluso un 100 %, en que esas personas van a alcanzar esas prioridades.
Foster: Estoy pensando en un cliente nuestra mente, si piensa: «Bueno, quizá sea 50/50», eso no es muy bueno. Busca un grado de confianza mucho mayor, un 90 % o incluso un 100 % de confianza, en que esas personas alcanzarán esas prioridades.a Solo se me permitía tener el 50 % de mi gente, ¿quiénes estarían en mi barco?». Y luego dice: «Vale, ahora, si se me permitiera tener el 75 % de mi gente, ¿a quién añadiría al equipo?». Después pasa al 85 %. Y entonces, con el 85 %, dice: «¿Quién no está en este equipo? ¿Quién no está en este barco?». Y dice: «En ese momento tengo que mirarme al espejo y hacerme algunas preguntas bastante duras sobre si estas son las personas adecuadas para seguir adelante y para tomar algunas decisiones difíciles».
Knowledge@Wharton: ¿Tiene ejemplos de líderes que gestionan muy bien el «quién»? ¿Qué hacen de forma diferente a otros líderes?
Street: Desde el punto de vista del proceso, los mejores líderes con los que trabajamos empiezan por analizar a su equipo frente a las prioridades. Lo segundo es que sí apartan a las personas más débiles, y en algunos casos eso significa trasladarlas a otro lugar de la empresa o de la organización. Y, en tercer lugar, se vuelven muy proactivos en la contratación.
Kristin Russell viene a la mente. Fue responsable de TI del estado de Colorado y, creo, tuvo algunos puestos importantes en Oracle y un par de grandes departamentos de TI. Se considera a sí misma un director de reclutamiento. Dice: «Sabe, puede que sea CIO, pero mi verdadero trabajo es el de CRO, chief recruiting officer». Está constantemente en busca de talento excelente, identificando personas interesantes que quizá pueda incorporar a su organización, o recomendar a otras personas dentro de la organización o de otras organizaciones. Después sigue un proceso estructurado para contratar a esas personas, que es la otra pieza de la magia. Se trata de tener claro que necesita a estas personas, de ponerse en todo momento el sombrero de reclutador jefe y, después, seguir un proceso estructurado para contratarlas en función de las prioridades.
Foster: Si observa a cada directivo que hemos entrevistado y analizamos cuál es el riesgo o el arrepentimiento n.º 1 de ese directivo, es decir, aquello que desearía haber hecho de otra manera, de lejos el n.º 1 es: «Ojalá hubiera actuado antes con las personas que, en el fondo, sabía que no eran las adecuadas para el equipo». Pero nos sentimos en conflicto. Pensamos: «Bueno, quizá la culpa de que no rindan sea mía, quizá debería darles una oportunidad más, quizá quede mal, y eso me perjudicaría». Somos muy buenos justificando por qué mañana será diferente, que tomaremos medidas, pero por ahora mantengamos el equipo tal como está.
Knowledge@Wharton: ¿Podríamos hablar un poco más sobre el proceso de entrevista y sobre cuáles son algunos de los errores más comunes que encuentran, los errores «vudú» de contratación que cometen las personas? ¿Cómo se pueden eliminar esos errores?
«Cinco es realmente el límite absoluto de prioridades que los seres humanos podemos procesar y recordar». –Randy Street
Street: Claro, así que quizá podamos intercambiar opiniones sobre esto, porque es un terreno muy rico. Uno que me viene a la mente, y que creo que es muy, muy habitual, es la pregunta hipotética, a la que llamamos «el adivino». «Nicole, ¿qué haría si se uniera a nuestro equipo, que ahora mismo está un poco disfuncional? ¿Cómo lo arreglaría?». Es una pregunta orientada al futuro. El problema es que se obtienen respuestas hipotéticas. Si me preguntara: «Sabe, Randy, entiendo que de niño seguía el transbordador espacial y el programa Apolo. ¿Cómo llegaría a la Luna?», podría responder a esa pregunta. Sé cómo llegar a la Luna. Pero no podría llevarle a la Luna. Y lo mismo ocurre aquí. Según su formación y los ejemplos que haya visto, podría inventarse cosas. Por desgracia, eso no es realmente un predictor de cómo se comportará alguien. Su desempeño pasado sí es un predictor, pero no una proyección del futuro. Así que no haga preguntas hipotéticas.
Foster: Otra técnica vudú que observamos es lo que llamamos «el pretendiente». Es cuando sabe que tiene un buen candidato delante y siente una presión enorme por tratar de impresionarle y, de alguna manera, conseguir que se una a su empresa. Entonces habla y le cuenta lo genial que es y por qué usted se unió, y solo intenta venderle algo. Luego, cuando llega al final de los 40 minutos, se ha olvidado de hacerle preguntas, y se dice: «Bueno, me gustó bastante, pero probablemente debería haber profundizado un poco más».
Street: De nuevo, intentamos obtener los datos para entender: ¿de qué se trata realmente esta persona? ¿Y eso significa que theyate in front of you and you feel immense pressure to try and impress them, and to somehow make them join your ct esa extraña atracción que siente por los hombres calvos y británicos [como él mismo]? «Creo que vamos a ser realmente buenos en el puesto».
Solemos ser críticos de arte. Ya sabe, ve el cuadro en la pared, le gusta por alguna razón, no puede explicar realmente por qué, simplemente es algo que le gusta. Así que termina contratando a esa persona. Puede tratarse de un interés común, de un trasfondo común o algo similar, y termina contratando a personas no por lo que pueden hacer por usted y por su equipo, sino por alguna intuición que no está respaldada por datos reales.
Foster: La semana pasada tuve un cliente, y le pregunté: «Bueno, ¿por qué le dio la oferta al director financiero?». Y el director ejecutivo me respondió: «Era tranquilizadoramente alto». Puede que eso sea cierto, pero esa no es la misma persona que puede cerrar las cuentas a tiempo, ejecutar las fusiones y adquisiciones o hacer las cosas que realmente necesita que se hagan.
Knowledge@Wharton: Pasemos ahora a la parte «R» de la puntuación PWR. ¿Cómo pueden los líderes desarrollar relaciones que generen resultados?
Foster: No sé cómo es su agenda, pero la mía está llena de reuniones, y siempre ha sido así, y parece que cada vez son más frecuentes y más largas. Observamos que esto ocurre en toda América y en todo el mundo. Lo que vemos es que, a menudo, las personas adecuadas se reúnen en el momento equivocado para hablar de las cosas equivocadas, de forma poco estructurada. Y las reuniones carecen de conflicto sano y de cualquier sentido de coordinación y de avance. Así que una de las cosas n.º 1 que hacemos es explicar que tener buenas relaciones no consiste solo en caerse bien, sino en preguntarse: ¿cómo nos coordinamos aquí? ¿Cómo reunimos a las personas adecuadas en el momento adecuado? Probablemente, la mitad de sus reuniones deberían durar 30 minutos menos, y algunas deberían ser mucho más largas. La mayoría de nuestras agendas siguen más o menos igual que hace dos años. No actualizamos con quién hablamos, cuándo y por qué.
Street: Coordinarse es uno de los ejes fundamentales. Los otros dos grandes son generar compromiso con su equipo y desafiar a su equipo. Aquí es donde la mayoría de las teorías, libros y programas sobre liderazgo concentran realmente sus esfuerzos: en estas dos cuestiones. Generar compromiso consiste en el compromiso mutuo entre las personas, el compromiso con la organización y con la causa, y el compromiso con el líder; y, por supuesto, hay una amplia gama de cosas que usted, como líder, puede y debe hacer. Sobre todo, importa cómo se presenta como líder. Aquí entra en juego el modelar con el ejemplo, cumplir los compromisos y sacar las cosas adelante como líder. Y cómo prepara el escenario para que ese equipo genere compromiso mutuo.
¿Cuál es el aspecto más difícil? ¿Cómo se desafía al equipo para que dé lo mejor de sí? Aquí es donde entran en juego la motivación y la inspiración. Es el momento en que se empieza a llevar a las personas más allá de lo que creen que pueden hacer por sí solas, y a descubrir lo que es posible cuando se reúnen los talentos colectivos en un grupo. Coordinar, luego trabajar para lograr que el equipo se comprometa y desafiarlo: estas tres palancas parecen ser las grandes claves que forman las relaciones en las que uno más uno suma cinco, y que generan ese efecto multiplicador en los resultados.
Knowledge@Wharton: Muchas reuniones se limitan simplemente a informar sobre el estado de las cosas. ¿Podría sugerir algunas formas de que las reuniones sean más significativas?
Foster: Creemos en el conflicto sano. Pensamos que, si no se siente cierta incomodidad o si no se percibe que se está avanzando con decisión, probablemente se esté hablando de las cosas equivocadas. No se trata de actualizaciones de procesos, programación y demás. Se trata de: ¿cómo llegamos al núcleo del asunto en el que fundamentalmente no estamos de acuerdo, donde personas razonablemente inteligentes discrepan? Hablemos de eso. Lo que se busca es que haya drama. Si no es memorable, probablemente deberían cambiar la agenda.
“Vemos que los equipos más comprometidos han atravesado momentos realmente difíciles. No han viajado solo en un domingo de paseo bajo el sol; han estado en el infierno y han regresado.”–Alan Foster
Street: Lo que Atul Gawande, de quien hablamos antes, hizo fue dinamitar la reunión de seguimiento: la eliminó por completo y básicamente le dijo a todos: “Tienen que presentar un problema que vamos a resolver, y esta será una reunión para resolver problemas y no una actualización de estado.” Al principio, la gente se sentía muy incómoda con eso. Con el tiempo, creo que se ha vuelto electrizante para el equipo, porque ahora se reúnen para abordar problemas reales y resolverlos, en lugar de limitarse a informar sobre su estado.
Knowledge@Wharton: ¿Qué importancia tiene el compromiso para el éxito de un equipo? ¿Cree que es innato o que los líderes pueden crearlo?
Foster: Creemos que el compromiso es realmente importante. Si no sienten que sus colegas los respaldan, van a estar a la deriva. Vemos que los equipos más comprometidos han atravesado momentos realmente difíciles. No han viajado solo en un domingo de paseo bajo el sol; han estado en el infierno y han regresado. Como dijo Winston Churchill: “Si estás atravesando el infierno, sigue adelante.”
Encontramos que los equipos más comprometidos han vivido este momento crucial e increíble, en el que aprendieron a trabajar juntos, pero también vemos que otros líderes intentan acelerar ese proceso y ese debate. Algunos de los mejores líderes que conocemos dicen: “En algún momento, este proyecto, este equipo, va a ser un desastre, va a ser terrible, va a ser… no sabemos cómo será.” Cuando eso suceda, ¿en qué podemos confiar unos en otros? Tener esa conversación de antemano, casi como un ensayo para los malos momentos, puede marcar realmente la diferencia.
Street: Me vienen a la mente dos líderes. Uno es Caperton Flood, que fue colega nuestro en Bain & Company, y que de hecho mantiene esa conversación desde el principio. Cuando el equipo del caso se reúne, [él pregunta:] ¿qué compromisos mutuos estamos dispuestos a asumir entre nosotros para llevar a cabo este proyecto? Y es entonces cuando la gente dice: “Bueno, ¿sabes qué? Prefiero no trabajar después de las 8 p.m., porque tengo hijos y quiero acostarlos.” Bueno, ¿qué pasa si el cliente llama y surge un asunto urgente? Así que resuelven eso antes de llegar al escenario real; ese es el ensayo del que hablaba Alan. Y redactaron y firmaron este documento: “Esto es a lo que nos comprometemos.” Esa es una versión.
Otro ejemplo que me viene a la mente es John Zillmer. En un momento dado, estuvo a cargo de una división de Aramark, y cuando la heredó, su jefe dijo: “Oigan, John se encargará de esto, va a ser el administrador de este negocio.” Y John pensó: “¿Administrador? No quiero ser un simple administrador.” Era un negocio con malos resultados, y no quería limitarse a administrar un negocio así. Entonces llevó a su nuevo equipo fuera de la oficina y básicamente compartió todos los resultados del año anterior, que no eran especialmente buenos, y luego les dijo: “Muy bien, quiero que vuelvan mañana a las 8 a.m. y haremos algo; y pónganse sus shorts de gimnasia.” Los líderes pensaron: “¿Shorts de gimnasia? ¡Uy!” Al día siguiente aparecieron con sus shorts de gimnasia, y una camioneta los llevó a un circuito de carreras. Fue el clásico ejercicio de formación de equipo, y pasaron un día maravilloso conduciendo coches de carreras juntos. Al volver, John dijo: “Muy bien, parece que pueden aprender trucos nuevos. Lo que quiero saber es: ¿qué están dispuestos a hacer como equipo? ¿Qué es posible aquí?”
Durante las siguientes horas, este grupo de personas empezó realmente a desafiarse mutuamente y se fijó metas que superaban lo que John había imaginado. A lo largo del año, él lo fomentó. Dijo: “Muy bien, este es el trato: si logramos estos objetivos, volveremos el próximo año y haremos el curso de carreras de tres días.” Así que en el primer trimestre cumplieron sus cifras, y John les envió guantes de carreras y una nota que decía: “Felicidades.” En el segundo trimestre seguían cumpliendo sus cifras, y les envió los monos de carreras con sus nombres. En el tercer trimestre cumplieron nuevamente, y les envió cascos. Y, efectivamente, lo lograron; se presentaron al año siguiente y realizaron aquel maravilloso programa de tres días. Fue un maravilloso testimonio de cómo un líder casi fabricó el compromiso en un equipo que no lo tenía, mediante la creación de una experiencia compartida. Partiendo de esa experiencia compartida, asumieron la responsabilidad y, en última instancia, entregaron los resultados.
Knowledge@Wharton: Como última pregunta, intentemos reunirlo todo: si observa los tres elementos de los que hablaron, el P, la W y la R, ¿cómo pueden los líderes mejorar la puntuación PWR de sus equipos?
Foster: Lo que encontramos con muchos de nuestros clientes es que se sientan y tienen una conversación con su equipo, y le preguntan: “¿Cuál es nuestra puntuación PWR?” A lo que el equipo responde: “¿De qué diablos están hablando?” Entonces, el cliente lo explica: “Bien, todos, saquen una hoja de papel y un bolígrafo, y ahora anoten un número entre 1 y 10 como respuesta a estas preguntas: ¿En qué medida tenemos las prioridades correctas? ¿Tenemos a las personas adecuadas en los puestos adecuados, y funcionan las relaciones?” Y luego todos muestran sus puntuaciones y…
Street: Y multipliquen sus tres números.
Foster: Todas las puntuaciones son distintas, lo que despierta mucha curiosidad y perplejidad, y reacciones como: “¿En serio? ¿Le pusiste un cuatro? Yo le puse un nueve.” Entonces se genera la discusión adecuada. Y lo que hacen nuestros mejores clientes es no quedarse solo con esa conversación puntual. La convierten en algo que empiezan a seguir mensualmente o con una periodicidad trimestral.
Street: Lo bueno de la puntuación PWR, volviendo a la Grand Unified Theory, es que pone de manifiesto dónde hay un problema. Así que si su puntuación PWR general es 432, ¿qué va a hacer al respecto? ¿Dónde son más débiles? ¿Es que las prioridades no están claras? ¿Es que el “quién” no es el adecuado? ¿Es que las relaciones no funcionan? Muy rápidamente le permite a usted, como líder y como equipo —por cierto, este es un ejercicio de líder con su equipo, no algo que se haga en el vacío— analizarlo y preguntarse: “¿Qué tenemos que hacer? ¿Cómo pasamos de 432 a 500, a 600, a 700 y más?”
Se convierte en un instrumento sumamente clarificador para identificar problemas y concentrarse en aquellos que impulsarán los resultados. Lo bueno es que la investigación muestra que, si se logra impulsar el P, la W y la R, se obtendrán resultados: se tendrá más éxito que el líder y el equipo promedio, en órdenes de magnitud. Ahí es donde empieza lo interesante.
Este artículo se republica con permiso de Knowledge@Wharton, la revista en línea de investigación y análisis empresarial de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.”. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Alan Foster es consultor de ghSMART, donde ayuda a los líderes a obtener resultados como asesor de liderazgo y orador. Randy Street es socio director de ghSMART y coautor de Who. Es asesor de liderazgo de consejos de administración y directores ejecutivos, y orador de reconocido prestigio internacional.
Imagen: Un hombre camina por una calle vacía cerca del distrito financiero central de Hong Kong. REUTERS/Carlos Barria.
