Los arquitectos y urbanistas de mediados del siglo XX creían tener la capacidad y el derecho de rediseñar el funcionamiento de las ciudades. Fascinados por el automóvil y desafiados por el aumento de la migración urbana, urbanistas como Robert Moses y arquitectos desde Le Corbusier hasta Frank Lloyd Wright propusieron una variedad de esquemas utópicos. No todos se construyeron, pero los que sí lo hicieron tuvieron consecuencias imprevistas. Las autopistas elevadas dividieron barrios, y la demolición de distritos urbanos tradicionales dio paso a desarrollos de torres de gran altura que se convirtieron en focos de delincuencia y miseria.
Esta planificación urbana “de arriba abajo” generó cambios radicales, pero también dio lugar a ciudades que no lograban atender las múltiples necesidades de quienes las habitaban. De hecho, fue la falta de atención a las necesidades de los ciudadanos comunes lo que dio origen al movimiento del Nuevo Urbanismo, liderado por Jane Jacobs y Lewis Mumford. Jacobs, en su innovador libro Muerte y vida de las grandes ciudades estadounidenses, defendió un enfoque de diseño urbano más participativo y centrado en las personas, basado en la construcción de capital social a través de barrios de uso mixto.
Al procurar liderar el desarrollo de nuevos sistemas interconectados, posibilitados por la Cuarta Revolución Industrial, nos convendría aprender de los errores de los planificadores y arquitectos del siglo XX. Sus propuestas utópicas fueron un ejemplo de diseño tanto en exceso como en defecto. En exceso, porque se asumía que las necesidades de todas las partes interesadas podían comprenderse y diseñarse desde el principio. En defecto, porque los diseñadores no lograron crear un proceso o una plataforma que pudiera adaptarse a las necesidades de todas las partes interesadas a lo largo del tiempo.
En cambio, un enfoque para el despliegue exitoso del diseño en el liderazgo de sistemas podría basarse en responder tres preguntas: ¿por qué diseñar?, ¿cómo diseñar? y ¿cuándo diseñar?
¿Por qué usar el diseño?
El papel del diseño no es definir ni especificar un sistema nuevo en su totalidad. Eso, como hemos visto con las ciudades, es una receta de fracaso fruto de la arrogancia. En cambio, el diseño debería utilizarse para dar forma e impulsar los sistemas a medida que evolucionan, de modo que sean lo más compatibles posible con las necesidades y deseos humanos. En otras palabras, el diseño debería desplegarse cuando exista una oportunidad genuina de mejorar la experiencia de un sistema para sus diversos usuarios.
Esta perspectiva centrada en las personas se ve fácilmente desbordada por las fuerzas técnicas y económicas que intervienen en los sistemas complejos emergentes y, por ello, debe reconsiderarse a medida que cambian las circunstancias. Por ejemplo, el potencial técnico de conectar a miles de millones de personas a través de las redes sociales generó beneficios económicos a gran escala para plataformas tecnológicas como Facebook, además de ventajas competitivas para los anunciantes. Al principio, el diseño desempeñó un papel útil al hacer que la experiencia de las plataformas de redes sociales fuera lo más cómoda posible, pero las consecuencias no deseadas de la adicción a las redes sociales y el impacto de las noticias falsas en la democracia plantean ahora un problema de diseño nuevo y más urgente. Algunos aspectos de las redes sociales deben rediseñarse para equilibrar mejor la comodidad de la experiencia con las cuestiones éticas de la salud, la equidad y la transparencia. Sin duda, a medida que las redes sociales sigan evolucionando, habrá que abordar nuevos problemas de diseño. El diseño puede mejorar la experiencia de los usuarios de sistemas complejos si se prioriza para centrarse en los asuntos más importantes a medida que surgen.
¿Cómo usar el diseño?
El diseño es una práctica holística e integradora. Se diferencia de las formas analíticas de resolución de problemas. Por ejemplo, imaginemos el diseño de una silla. El diseñador considerará la forma, la estructura, el rendimiento y la apariencia de la silla como un todo. Realizará bocetos y prototipos que muestren la silla completa, sus materiales, su forma y su color, para que los posibles usuarios puedan determinar si es atractiva y cómoda. No serviría de nada mostrar a un cliente una pata de la silla y preguntarle si cree que la silla será cómoda o atractiva. Puede parecer obvio, pero, como el diseño exige sintetizar muchos pensamientos e ideas en un único todo, plantea desafíos severos cuando el problema de diseño en cuestión es excesivamente complejo. Por ello, es importante elegir los lugares o momentos de un sistema complejo en los que el enfoque holístico del diseño pueda ser beneficioso. Los lugares donde puede marcar una diferencia positiva en la experiencia de los usuarios del sistema, pero donde la complejidad sea manejable. Estos “puntos de intervención” del diseño deben ser lo bastante simples como para abordarse de forma holística, pero lo bastante importantes como para que, si se rediseñan, tengan un efecto positivo en el sistema en general.
A veces, estas intervenciones de diseño pueden ser momentos clave en un proceso complejo, tanto como lugares clave en un sistema complejo. En un artículo de Harvard Business Review titulado "Design for Action, Roger Martin (director del Martin Prosperity Institute de la Universidad de Toronto) y yo argumentamos que un enfoque que denominamos “diseño de intervención” resultaba útil para las organizaciones que intentaban hacer más eficaces sus procesos de innovación. Propusimos que aplicar el pensamiento de diseño a una organización determinada y a sus procesos, además de a los artefactos que produce, ayuda a aumentar la probabilidad de que las ideas surjan con éxito. Tomemos como ejemplo la creación de prototipos en la industria automotriz. Los diseñadores que buscan desarrollar nuevos automóviles destinados a producirse dentro de tres a cinco años se enfrentan al problema de determinar cuán radical debe ser cualquier nuevo diseño. Deben convencer a la alta dirección para que apruebe una nueva propuesta que compromete miles de millones de dólares en inversión, con pocos datos sobre si habrá aceptación en el mercado.
Los diseñadores suelen recurrir a dos formas de diseño de intervención para favorecer su causa. En primer lugar, no esperan a que el diseño esté totalmente terminado para mostrárselo a la alta dirección. En cambio, presentan una serie de prototipos cada vez más sofisticados con el paso del tiempo. Esto ayuda a que la dirección recorra un camino de aceptación creciente del diseño, en el que tiene múltiples oportunidades de aportar sugerencias. En segundo lugar, los diseñadores crean con frecuencia vehículos conceptuales para exhibirlos ante la prensa en los principales salones del automóvil. Estos diseños suelen ser más radicales que el modelo de producción previsto, pero, como se exponen al público muchos años antes de que el vehículo de producción esté disponible, comienzan a preparar al mercado para aceptar el nuevo producto y aumentan la probabilidad de que no sea rechazado simplemente por ser novedoso. Tanto la creación de múltiples prototipos como la exposición del mercado a diseños conceptuales son ejemplos de diseño de intervención aplicado a un proceso complejo para hacerlo más eficaz.
El concepto de diseño de intervención puede aplicarse a muchos tipos de sistemas. El principio consiste en elegir los lugares en los que el diseño pueda ser más eficaz para dar forma al sistema de manera positiva. Estos puntos de intervención deben tener una escala en la que la naturaleza holística del diseño sea un activo positivo y no una desventaja. En un reciente taller de Davos sobre la ética de la tecnología, los participantes se enfrentaron precisamente a ese desafío. A un grupo se le pidió que recomendara cómo diseñar un enfoque más ético de la inteligencia artificial. Abordar el problema en su conjunto resultaba demasiado grande; sin embargo, bajo la orientación de Fei Fei Li (científica jefe, Google Cloud), el grupo identificó el sistema educativo como un punto de intervención interesante. Diseñando un currículo de diseño ético para todas las carreras de ciencias de la computación, podría ser posible influir significativamente en los resultados finales de los sistemas de IA.
Volviendo a los desafíos del diseño urbano, el arquitecto Jan Gehl recibió en 1966 una beca para estudiar «la forma y la vida de los espacios públicos». Siguiendo el trabajo de Jane Jacobs, recorrió Europa para comprender cómo la calidad de la vida pública, como los parques y los espacios para comer en la acera, influye en la experiencia urbana en general. Tras enseñar los principios resultantes durante varias décadas, cofundó una firma de diseño, Gehl Associates, que ha seguido demostrando cómo el diseño de intervención a escala urbana puede tener un gran impacto. Su ciudad natal, Copenhague, con sus instalaciones peatonales y aptas para bicicletas, es un ejemplo de cómo el rendimiento global del sistema puede verse afectado positivamente por múltiples intervenciones de diseño más pequeñas. Las zonas de restauración en las aceras, los carriles bici, las áreas peatonales y las plazas públicas cuidadosamente diseñadas resultan tener un efecto positivo en la calidad de la vida urbana y también afectan positivamente a la riqueza económica de la ciudad. El trabajo de Gehl Associates se ha extendido a ciudades de todo el mundo, entre ellas Londres, Nueva York, San Francisco y Buenos Aires.
Ya se trate de determinar cuándo crear y compartir prototipos, de diseñar un parque público o de enseñar un currículo, identificar las intervenciones adecuadas mediante las cuales aplicar el pensamiento de diseño es una función clave para los líderes de sistemas.
¿Cuándo usar el diseño?
La complejidad de los sistemas hace tentador sobrediseñar desde el principio. El enfoque tradicional del diseño de políticas regulatorias es un ejemplo claro. Un estudio prolongado seguido de propuestas detalladas que buscan tener en cuenta el mayor número posible de escenarios futuros da lugar a regulaciones lentas, engorrosas y rígidas, que a menudo no se adaptan al desarrollo acelerado de las tecnologías que deben regular. En el Centro para la Cuarta Revolución Industrial del WEF en San Francisco, equipos interdisciplinarios de expertos y representantes gubernamentales están experimentando con una estrategia diferente. Utilizan un enfoque más ágil, iterativo y experimental para explorar la regulación de tecnologías de vanguardia como la cadena de bloques, los drones y la medicina personalizada. En un ejemplo, el equipo que trabajaba en drones colaboró con el gobierno de Ruanda para lanzar en meses regulaciones de prototipo para drones, frente a los años que probablemente tomaría a la mayoría de las autoridades reguladoras que optan por un enfoque más convencional.
IDEO lleva explorando el problema de cómo interactuar con estas mismas tecnologías de vanguardia en una etapa más temprana de su ciclo de desarrollo. Las organizaciones que desean comprender las implicaciones de las nuevas tecnologías y su impacto en los sistemas emergentes se enfrentan a dos desafíos. En primer lugar, las propias tecnologías a menudo no son bien comprendidas por los líderes no técnicos. Puede haber pocos ejemplos de aplicaciones comerciales de los que aprender y, para cuando surgen ejemplos convincentes, a menudo es demasiado tarde para alcanzar a los líderes del mercado. En segundo lugar, se percibe que los riesgos de explorar nuevas tecnologías de vanguardia son elevados. Habrá que explorar muchas ideas para encontrar la una o dos que prometan un impacto a gran escala. Muchas organizaciones se encuentran atrapadas en el dilema de ser lentas para explorar nuevas tecnologías, pero de percibir los riesgos de tal exploración como inaceptablemente altos.
Nuestra experiencia nos dice que son necesarias nuevas formas de colaboración para acelerar la exploración y reducir los riesgos percibidos. IDEO CoLAb es una de esas formas. Sus miembros se reúnen para explorar cuestiones importantes relacionadas con las tecnologías emergentes y los sistemas sociales. Preguntas como «¿Cómo podría la web distribuida crear nuevos tipos de valor basados en la confianza?» se exploran mediante una serie de sprints de diseño rápidos. Los becarios corporativos se unen a estudiantes de posgrado de ingeniería, diseño y negocios para completar varios ciclos de creación de prototipos a lo largo de un período de entre ocho y 12 semanas. Cada prototipo pretende ilustrar una integración del pensamiento de diseño, técnico y empresarial. Muchos se presentan como ideas de negocio para startups.
Por ejemplo, un equipo diseñó y construyó un panel solar conectado a la cadena de bloques que registra su propia energía y puede crear y negociar de forma autónoma sus propios certificados de energía renovable. Los miembros corporativos indican que comprenden las posibles aplicaciones de mercado con mucha más antelación, al tiempo que comparten el riesgo con otros. En un ciclo anual típico, los sprints de diseño dan lugar a más de 100 prototipos. Cada uno de ellos aumenta la comprensión compartida de tecnologías sistémicas complejas, como la web distribuida y la IA, en aplicaciones como la movilidad, los servicios financieros, la salud y la logística. Entre los beneficios periféricos se incluyen el acceso a talento técnico y creativo que, de otro modo, quizá no se sentiría atraído por organizaciones consolidadas, y la exposición al flujo de oportunidades de inversión en startups.
Las nuevas formas de innovación colaborativa, como CoLab, o enfoques colaborativos alternativos, como el X-Prize y otras plataformas “abiertas”, ofrecen el potencial de explorar sistemas emergentes de forma más eficaz. Para maximizar estos beneficios, los líderes deberían buscar procesos de innovación que presenten algunas o todas las siguientes cualidades:
1. Velocidad. Las tecnologías y los sistemas evolucionan demasiado rápido para que los ciclos tradicionales de investigación y desarrollo puedan seguirles el ritmo. Son necesarios sprints de diseño o enfoques que lleven a cabo múltiples exploraciones simultáneas para recorrer territorio suficiente.
2. Diversidad. Ampliar la comunidad de participantes, ya sea a través de plataformas abiertas o de equipos seleccionados de colaboradores, ayuda a garantizar una mayor diversidad de pensamiento.
3. Integralidad. Las soluciones propuestas deben equilibrar los requisitos de deseabilidad para el cliente, la viabilidad técnica y la viabilidad empresarial. Un enfoque estrecho en una o dos de estas dimensiones rara vez conduce a resultados escalables.
4. Romper barreras. Si el enfoque elegido no obliga a pensar y trabajar fuera del sector propio, preferiblemente en colaboración con personas de otros sectores, se corre el riesgo de caer en un pensamiento convencional, vulnerable a disrupciones inesperadas.
5. Compartir el riesgo. Las preocupaciones percibidas sobre la propiedad intelectual no deberían utilizarse como excusa para evitar la colaboración. Explorar menos caminos es más arriesgado, incluso si se es propietario de las ideas resultantes. En general, hemos comprobado que las organizaciones están dispuestas a renunciar a la propiedad exclusiva de la propiedad intelectual en las primeras etapas de exploración si ello les permite acceder antes a más ideas.
El diseño es una herramienta útil para quienes desean influir en los sistemas actuales y futuros. Su enfoque en satisfacer las necesidades y deseos de las personas y de la sociedad ayuda a garantizar que los esfuerzos de innovación tengan un impacto positivo. Sin embargo, los desafíos de la Cuarta Revolución Industrial son más complejos que los que han surgido antes. Exigen que desplegemos el pensamiento de diseño de nuevas maneras. Que estemos preparados para iterar y rediseñar a medida que cambian las circunstancias, y no supongamos que podemos alcanzar el diseño perfecto desde el principio. Que seleccionemos cuidadosamente los lugares donde decidimos intervenir para poder actuar a la escala adecuada. Que diseñemos de forma colaborativa para explorar con mayor rapidez y eficacia los extensos desafíos que tenemos por delante.
Por último, el diseño no es una tarea que pueda delegarse en otros. Corresponde a los líderes de sistemas participar en el diseño de aquellos sistemas que desean mejorar o, como escribió el premio Nobel Herbert Simon, «Todo el que concibe líneas de acción destinadas a transformar situaciones existentes en situaciones preferibles diseña». En efecto, Simon afirmó que prácticamente todos son, o deberían ser, diseñadores, y esto incluye a quienes desean administrar los sistemas de nuestro futuro colectivo.
