Las empresas que buscan contratar personal externo para hacer frente a la convulsión laboral relacionada con la IA pueden acabar pagando un coste oculto.
Además de elevar los costes de contratación, recurrir a personal externo también socava la confianza de una plantilla existente que ya tiene dificultades para adaptarse a la IA.
En su lugar, las empresas deberían considerar una estrategia centrada en las personas que dé prioridad a la inversión en competencias y facilite la movilidad interna.
La IA está acelerando una transformación del trabajo sin precedentes. Los puestos evolucionan, las competencias cambian y las organizaciones están sometidas a una presión constante para adaptarse con rapidez. Según el Foro Económico Mundial, para 2030 se crearán 170 millones de nuevos empleos, pero también desaparecerán 92 millones, lo que pone de relieve la magnitud y la urgencia de esta transición.
Esta tendencia también es evidente en China. Según la Escuela Nacional de Desarrollo de la Universidad de Pekín, los desajustes entre las competencias y los puestos en el mercado laboral chino se han intensificado por el impacto de la IA; la proporción de personas que buscan empleo y terminan en puestos que no se corresponden con sus competencias ni con su nivel educativo aumentó del 52% al 64,9%. Además, los expertos del Centro de Investigación para el Desarrollo del Consejo de Estado señalan una creciente desconexión entre el ritmo del cambio tecnológico y la capacidad de adaptación de la fuerza laboral en China.
La IA está dejando al descubierto las debilidades de los sistemas laborales concebidos para estructuras de empleo más estables, ya que la mayoría de las organizaciones carece de los datos y la visibilidad necesarios para vincular las competencias con los puestos y las oportunidades: resulta más difícil recorrer las trayectorias profesionales, y la transformación suele llegar más rápido de lo que los sistemas de gestión de personas pueden responder. Aunque dentro de la organización existan capacidades, no siempre son visibles ni accesibles de manera que puedan movilizarse eficazmente. Es aquí donde una respuesta habitual ante las disrupciones empieza a acarrear un coste oculto.
El coste de la reestructuración impulsiva
Según nuestras observaciones, muchas organizaciones todavía recurren instintivamente al exterior: contratan nuevas competencias, sustituyen puestos antiguos e incorporan nuevos conocimientos especializados. En muchos casos, lo consideran la forma más rápida de responder a las carencias inmediatas de capacidades. Pero también puede convertirse en una reacción impulsiva y costosa. En un mercado laboral donde las competencias cambian más rápido que los títulos de los puestos, contratar talento externo puede cubrir la vacante de hoy y dejar sin resolver el reto de adaptación de mañana.
A partir de una encuesta a más de 8.000 trabajadores de oficina y 3.000 responsables de recursos humanos, el Informe de tendencias de recolocación y apoyo a la transición profesional 2026 de Adecco Group y LHHcuestiona directamente la justificación económica de las estrategias de contratación externa:
La presión constante de la IA y la transformación digital en el lugar de trabajo se han convertido en uno de los principales factores que impulsan los despidos, según el 22% de los responsables de recursos humanos.
El 73% de los responsables de recursos humanos de las organizaciones que hacen un seguimiento de los costes de volver a contratar afirma que el ciclo de despedir y volver a contratar es más caro que la recolocación interna.
El 77% de los responsables de recursos humanos cree que unos programas más eficaces y específicos de recolocación interna y movilidad interna reducirían la necesidad de despidos, pero más de la mitad afirma que no cuenta con la infraestructura adecuada.
La contratación externa cuesta más porque la organización paga dos veces: primero, por la pérdida de capacidades, la inestabilidad de los equipos y la caída de la moral; luego, por reconstruir esas capacidades recurriendo al exterior. Este ciclo también erosiona la confianza de quienes permanecen en la empresa, sobre todo cuando el apoyo se promete sobre el papel, pero no es visible ni fácil de obtener en la práctica.
Además, la rápida evolución de la IA está agravando la crisis de confianza entre las organizaciones y sus empleados. Aunque los trabajadores están dispuestos a adoptar la IA y colaborar con ella, a las organizaciones les cuesta convertir sus ambiciones en materia de IA en trayectorias claras y viables. Nuestro último Informe mundial sobre líderes empresariales muestra lo siguiente:
Aunque casi tres cuartas partes de los directivos que no son gerentes de línea están preparados para trabajar con agentes de IA, sus líderes no los están preparando.
Solo el 36% de los líderes afirma que su estrategia de talento demuestra a los empleados que la IA creará oportunidades en vez de sustituirlos.
Solo el 22% tiene mucha confianza en que está desarrollando las capacidades digitales y preparadas para el futuro que necesita su fuerza laboral.
Estos hallazgos revelan el coste para la confianza que entraña el modelo de despedir y volver a contratar. Mientras los empleados necesitan orientación clara para afrontar los cambios impulsados por la IA, muchas organizaciones siguen sin estar preparadas. A medida que evoluciona el trabajo, los empleados se preguntan no solo: «¿Seguirá existiendo mi puesto?», sino también: «¿Seguirá siendo importante mi trabajo?». Sin trayectorias visibles ni apoyo oportuno, la confianza se erosiona en silencio y las empresas acaban con una plantilla cada vez más desvinculada. Y, cuando las organizaciones no ofrecen trayectorias claras a los empleados en un entorno impulsado por la IA, la movilidad interna se debilita, aumenta la dependencia de la contratación externa y se erosiona aún más la confianza.
Impulsar la movilidad desde dentro
En una economía impulsada por la IA, transformar la fuerza laboral equivale a transformar la empresa. Esto refuerza un cambio más amplio hacia estrategias de IA centradas en las personas. Alinear a las personas con la tecnología es esencial para convertir la preparación para la IA en avances reales para la organización. En esencia, la pregunta es cómo pueden los líderes construir organizaciones que sigan adaptándose mientras el trabajo mismo continúa cambiando. Nuestro llamamiento a la acción es claro: adopten una estrategia centrada en las personas que dé prioridad a la inversión en competencias y permita la movilidad interna a gran escala.
Los ejemplos de empresas líderes muestran cómo puede funcionar en la práctica. En China, JD.comha hecho hincapié en la estabilidad laboral y, incluso bajo presión, ha dado prioridad a la recolocación interna y al reciclaje profesional frente a los despidos; además, ha ayudado a trabajadores manuales a mejorar sus competencias en mantenimiento de robótica y operaciones de almacenes inteligentes. A escala mundial, Tubi, una empresa de servicios de streaming que afronta la disrupción de la IA, permite a sus empleados cambiar de puesto e incluso trasladarse a otros países con apoyo en materia de inmigración. La empresa también anima a sus empleados a crear agentes internos de IA para optimizar los flujos de trabajo, y el uso de tokens incluso se refleja en las métricas de rendimiento. Estos ejemplos muestran que la capacidad de reciclar profesionalmente y recolocar talento a gran escala se está convirtiendo rápidamente en una capacidad decisiva para las organizaciones que navegan la transformación de la IA.
Cómo ayuda el Foro a los líderes a comprender la IA y colaborar en una innovación responsable
El Centro para la Excelencia en IAconecta a líderes de distintos sectores para comprender la rápida evolución de la inteligencia artificial y sus implicaciones para las economías y las sociedades. Promueve un diálogo informado sobre las oportunidades, los riesgos y las disyuntivas vinculados a la adopción de la IA.
Mediante espacios de confianza e iniciativas colaborativas, el Centro permite a sus socios construir una comprensión común y trabajar juntos en enfoques responsables para la innovación y el uso de la IA.
Las empresas que lo hagan bien crearán un contrato psicológico más sólido con sus empleados. Podrán asumir un compromiso claro: a medida que cambie el trabajo, los empleados no tendrán que afrontar el futuro solos; sabrán hacia dónde se dirige la empresa, qué capacidades son importantes y cómo pueden crecer con ella.
Y eso es precisamente lo que convierte la IA de una fuente de inquietud en una fuente de oportunidades. La próxima gran contratación quizá ya esté dentro de la organización. La verdadera prueba es si los líderes han creado el sistema para encontrar a esas personas, desarrollarlas y darles motivos para quedarse.
