Asia-Pacífico tiene ventajas estructurales en la próxima ola de la inteligencia artificial (IA): la región se sitúa en el centro de la cadena de valor de la IA, mientras que el envejecimiento de la población y la reducción de la fuerza laboral impulsan la necesidad de automatización.
Las organizaciones deben pensar en cómo se realiza el trabajo y, posiblemente, rediseñar los flujos de trabajo al implementar la IA, en lugar de añadirla a los procesos existentes.
La IA debe tratarse como una cuestión empresarial estratégica y no como una iniciativa tecnológica que se delega en los equipos de TI para liderar la próxima ola de IA.
La inteligencia artificial (IA) ha avanzado a una velocidad extraordinaria; ahora, la próxima fase de la IA estará cada vez más definida por la capacidad de cómputo, los datos y el despliegue físico.
Llevará la inteligencia del ámbito digital a las fábricas, las cadenas de suministro, los sistemas sanitarios, las redes de transporte y los robots que operan en el mundo real.
Asia-Pacífico entra en esta fase con ventajas significativas, pero liderar la próxima fase de la IA requerirá integrar las decisiones sobre IA en el liderazgo o la estrategia empresarial, en lugar de dejarlas en el ámbito tecnológico.
Pese a su sólida posición, gran parte de Asia-Pacífico no avanza con suficiente rapidez para convertir el potencial en liderazgo.
¿Cuál es la ventaja regional de Asia-Pacífico en IA?
Asia-Pacífico ocupa una posición central en la cadena de valor de la IA. Taiwán fabrica los semiconductores más avanzados del mundo. Corea del Sur es líder mundial en memoria de gran ancho de banda, un componente esencial de la infraestructura de IA.
Japón sigue siendo líder en materiales avanzados, equipos de fabricación de precisión y robótica industrial. China continental se ha convertido en uno de los mercados más grandes del mundo para la automatización industrial y el despliegue de la IA. En conjunto, estas capacidades sitúan a Asia-Pacífico en el centro de la infraestructura necesaria para impulsar la próxima generación de IA.
La segunda ventaja es que, para gran parte de Asia-Pacífico, la automatización es una necesidad demográfica. Se prevé que la población en edad de trabajar de Japón en edad de trabajar disminuya en unos 14 millones de personas para 2043. Alrededor del 40 % de la población de Corea del Sur tendrá más de 65 años para 2050.
China continental afronta las consecuencias de décadas de tasas de natalidad restringidas. Estas realidades generan una urgencia en torno a la automatización que difiere de la de otras regiones.
En 2024, el 74 % de todos los robots industriales recién instalados en el mundo se desplegaron en fábricas asiáticas. Corea del Sur sigue siendo el líder mundial en densidad de robots. China continental opera más de dos millones de robots industriales, mientras que Japón sigue siendo una de las economías más avanzadas del mundo en automatización.
Investigación de BCG muestra que el 70 % de los empleados de primera línea de la región ya utiliza la IA de forma habitual en su trabajo.
En tercer lugar, las sociedades de gran parte de Asia-Pacífico han mostrado históricamente una mayor disposición a considerar a los robots y las máquinas inteligentes como complementos de las capacidades humanas, y no como sustitutos. Esto ha reducido la resistencia social a la automatización y ha creado un entorno favorable para la experimentación.
En conjunto, estas fortalezas configuran un argumento convincente a favor del liderazgo de la región en la era de la IA física. Sin embargo, las ventajas estructurales por sí solas no determinan los resultados. Pese a su sólida posición, gran parte de Asia-Pacífico no avanza con suficiente rapidez para convertir el potencial en liderazgo.
¿Cuál es la brecha de transformación en el despliegue de la IA?
La mayoría de las organizaciones ya han comenzado a desplegar herramientas de IA, pero esto no está cambiando la forma en que se realiza el trabajo. Con demasiada frecuencia, la IA se introduce en flujos de trabajo existentes sin replantear el proceso subyacente.
Esto puede mejorar la eficiencia de forma marginal, pero no cambia la economía del negocio. El valor duradero surge cuando las organizaciones rediseñan el trabajo en torno a las capacidades de la inteligencia artificial.
Un proceso de aprobación de crédito diseñado en torno a ciclos de revisión humana se ve distinto cuando la IA evalúa el riesgo en tiempo real. Una función de planificación de la cadena de suministro construida en torno a la previsión semanal se ve distinta cuando los sistemas inteligentes se adaptan a las señales operativas en tiempo real.
Una operación de fabricación construida en torno a inspecciones periódicas se ve distinta cuando los sistemas habilitados por IA supervisan, diagnostican y optimizan el rendimiento de forma continua.
Las organizaciones que crean una ventaja duradera no se limitarán a automatizar las actividades existentes. Rediseñarán los flujos de trabajo, los derechos de decisión y los modelos operativos en torno a lo que la IA hace posible.
Las organizaciones y economías que se conviertan en líderes de la próxima ola de IA serán aquellas que vayan más allá de la adopción para llegar a la transformación, que construyan activos de datos distintivos y que contribuyan a crear los marcos de gobernanza necesarios para que la IA escale de forma responsable.
¿Cómo pueden los agentes de Asia-Pacífico combatir la brecha de liderazgo?
La investigación de BCG concluye de forma consistente que uno de los predictores más sólidos de la materialización del valor de la IA es el compromiso de los líderes. Las organizaciones avanzan más rápido cuando los CEO y los altos directivos experimentan activamente con la IA, respaldan visiblemente el aprendizaje y la iteración, y asumen la responsabilidad de la transformación.
En muchas organizaciones de Asia-Pacífico, la IA sigue delegada en gran medida en las funciones tecnológicas. Sin embargo, requiere decisiones sobre cómo funcionan las organizaciones, cómo colaboran las personas y las máquinas y dónde se crea el valor. Estas son cuestiones de liderazgo, no cuestiones tecnológicas.
Hay tres cambios que los líderes de Asia-Pacífico deben priorizar:
1. Rediseñar el trabajo, no solo desplegar herramientas
Los líderes deberían plantearse una pregunta sencilla: si estuviéramos construyendo hoy esta organización dando por hecha la IA, ¿qué aspecto tendría?
Responder a esa pregunta exige cuestionar procesos, estructuras y supuestos consolidados desde hace tiempo. Exige aceptar una disrupción a corto plazo a cambio de una ventaja a largo plazo. Y, sobre todo, exige que el liderazgo asuma la responsabilidad directa.
Las organizaciones que rediseñan los flujos de trabajo en torno a la IA ampliarán su ventaja de formas que las inversiones tecnológicas por sí solas no pueden igualar.
2. Construir activos de datos operativos propios
La próxima fase de la IA se impulsará no solo con modelos fundacionales, sino también con datos operativos propios generados a través de procesos del mundo real.
Para los fabricantes, pueden ser décadas de datos de producción, mantenimiento y control de calidad. Para las entidades financieras, puede tratarse del conocimiento acumulado incorporado en las interacciones con los clientes y en las decisiones de riesgo. Para las organizaciones sanitarias, pueden ser patrones de decisiones clínicas desarrollados a lo largo de años de práctica.
Estos activos de datos adquieren aún más valor en la era de la IA física, donde los sistemas inteligentes aprenden de entornos reales y de resultados operativos, y no solo de interacciones digitales.
Las organizaciones que identifiquen, estructuren y operativicen estos activos crearán ventajas difíciles de replicar.
3. Contribuir a construir marcos de gobernanza coordinados
A medida que la IA pasa de generar contenidos a actuar en el mundo físico, la gobernanza eficaz cobra cada vez más importancia.
Las cuestiones relativas a la seguridad, la rendición de cuentas, la interoperabilidad, la responsabilidad legal y las normas transfronterizas se volverán más complejas a medida que los sistemas de IA se integren en fábricas, redes de transporte, entornos sanitarios e infraestructuras críticas.
Estos desafíos no pueden resolverlos los gobiernos actuando por sí solos. Requieren la colaboración entre responsables políticos, proveedores de tecnología, fabricantes y participantes del sector. El reto consiste en crear marcos que permitan la innovación y, al mismo tiempo, mantengan la confianza, la seguridad y la rendición de cuentas.
La voz de Asia-Pacífico será más fuerte si la región consigue articular principios comunes y prioridades compartidas. La región ya cuenta con ejemplos destacados, desde la robótica japonesa para el cuidado de personas mayores y la fabricación habilitada por IA en Corea del Sur hasta la infraestructura de ciudades inteligentes de Singapur y las redes logísticas cada vez más inteligentes de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático.
Estas experiencias pueden ayudar a dar forma a enfoques prácticos para gobernar la IA en el mundo físico.
¿Quiénes serán los futuros líderes en IA?
La ventana para que Asia-Pacífico pase de una ventaja estructural a un liderazgo duradero es real, pero no permanente.
Las organizaciones y economías que se conviertan en líderes de la próxima ola de IA serán aquellas que vayan más allá de la adopción para llegar a la transformación, que construyan activos de datos distintivos y que contribuyan a crear los marcos de gobernanza necesarios para que la IA escale de forma responsable.
Si Asia-Pacífico logra hacerlo, podrá pasar de ser un participante en la próxima fase de la IA a definirla de manera significativa.
