La transformación con IA fracasa con mucha más frecuencia por las decisiones de diseño organizativo que por las limitaciones tecnológicas.
Las organizaciones que triunfan con la IA son aquellas que han rediseñado de forma más deliberada la manera en que las personas y las máquinas trabajan juntas.
Los responsables de RR. HH. deben desempeñar un papel central en la transformación con IA: como arquitectos de diseño, administradores de capacidades, catalizadores de la adopción y garantes de la transición.
Un año después de que Deep Blue, de IBM, derrotara a Garry Kasparov en el ajedrez en 1997, Kasparov hizo algo inesperado.
En lugar de retirarse, inventó una nueva forma de ajedrez que emparejaba a jugadores humanos con ordenadores para ver lo que podían producir juntos. El resultado fue sorprendente: incluso jugadores de nivel moderado, equipados con una máquina estándar, podían superar tanto a grandes maestros como a ordenadores que operaban por separado. La combinación era claramente superior a cualquiera de los dos por separado.
Esa lección tiene una relevancia directa para las organizaciones que hoy navegan con la IA. La tendencia natural es enmarcar la IA como una cuestión tecnológica. No lo es. La IA transforma los empleos, redistribuye los derechos de decisión, redefine los modelos operativos y obliga a las organizaciones a replantearse formas de trabajo profundamente arraigadas. Plantea tantas cuestiones humanas como técnicas. Y las organizaciones que realmente están triunfando con ella no son las que disponen de la tecnología más sofisticada, sino las que han rediseñado de forma más deliberada la manera en que las personas y las máquinas trabajan juntas.
La transformación con IA no es un programa tecnológico que haya que implantar. Es una transformación humana que hay que liderar.
La IA exige una alianza de tres partes
Las transformaciones con IA más eficaces se impulsan mediante una alianza estrecha de tres partes: el negocio, que fija la agenda y asume la responsabilidad de los resultados; el director de sistemas de información (CIO), que proporciona las plataformas tecnológicas y la gobernanza, y el director de recursos humanos (CHRO), que lidera la transformación humana que determina si la IA aporta valor a escala o se queda estancada en pruebas piloto.
Cada una es esencial. Ninguna es suficiente por sí sola.
La dimensión humana –el diseño del trabajo y de los derechos de decisión, la creación de capacidades, la gestión de la confianza y la orquestación de la adopción– no es una consecuencia de la tecnología. Es un factor clave que la hace posible. Por eso el CHRO debe desempeñar un papel central y diferenciado en esta transformación, a través de cuatro funciones interrelacionadas.
El factor diferenciador decisivo no será el acceso a la tecnología, sino la capacidad de orquestar la transformación humana en torno a ella.
Cuatro funciones para la era de la IA
Como arquitecto de diseño, el CHRO reinventa la forma en que se realiza el trabajo. La transformación con IA fracasa con mucha más frecuencia por las decisiones de diseño organizativo que por las limitaciones tecnológicas. Cuando las empresas implantan la IA sin rediseñar el trabajo, los derechos de decisión se difuminan, la responsabilidad se erosiona y las ganancias de productividad se estancan. El CHRO debe aclarar qué decisiones siguen siendo lideradas por personas, cuáles cuentan con el apoyo de la IA y dónde recae la responsabilidad, y construir arquitecturas de modelo operativo lo bastante dinámicas como para evolucionar a medida que se aceleran las capacidades de la IA.
En Procter & Gamble, los científicos de datos y los ingenieros de IA estaban integrados directamente en las unidades de negocio y los equipos operativos en lugar de estar aislados en funciones centralizadas de análisis, lo que permitía una interacción en tiempo real con la toma de decisiones en materia de cadena de suministro, marketing y comercial a gran escala, y eliminaba las barreras informativas que durante mucho tiempo habían limitado el rendimiento.
Como administrador de capacidades, el CHRO crea sistemas de aprendizaje en toda la organización que se mantienen al ritmo de la IA. En la era de la IA, la capacidad –y no la tecnología– es la principal limitación para la creación de valor. La formación episódica tradicional no está estructuralmente preparada para el ritmo del cambio. El CHRO debe desarrollar un aprendizaje continuo y contextual integrado en los flujos de trabajo diarios, fomentar la alfabetización en IA en toda la plantilla y mantener una visión permanente de qué capacidades están surgiendo o perdiendo relevancia.
Durante mi etapa en Zurich Insurance, creamos un ecosistema de capacidades de IA en toda la organización que combinaba una alfabetización amplia con un aprendizaje profundo y específico de cada ámbito. Este se centró deliberadamente en las competencias transferibles, lo que permitió la reasignación rápida de personas a medida que cambiaban los puestos de trabajo.
Como catalizador de la adopción, el CHRO garantiza que el valor de la IA no quede confinado a los equipos centrales ni a los mandatos de la dirección. El impacto escalable surge de abajo arriba: de los empleados que comprenden el trabajo y están facultados para aplicar la IA allí donde la perspectiva es más profunda.
En Al-Futtaim, por ejemplo, los casos de uso que sustentan nuestra Blue Loyalty Platform no se desarrollaron de forma centralizada. Los crearon equipos multidisciplinarios de primera línea en el comercio minorista, en grupos ágiles de aprendizaje basado en la acción, aplicando el conocimiento directo de los clientes para elaborar recomendaciones personalizadas. La IA se integró en los flujos de trabajo de quienes mejor los conocían, y el resultado ha sido un incremento medible de los ingresos impulsado por casos de uso basados en interacciones reales, y no en hipótesis de la alta dirección.
Como garante de la transición, el CHRO garantiza que la adopción de la IA sea ética, transparente y coherente con la propuesta de valor para el empleado. La IA suscita inquietudes legítimas en torno a la equidad, la vigilancia, el sesgo y la empleabilidad que, si no se abordan, erosionan la confianza de la que depende la adopción. Los empleados de hoy necesitan centrarse menos en puestos de trabajo concretos y más en construir perfiles de competencias transferibles que les sirvan a lo largo de una trayectoria profesional que, con seguridad, evolucionará con rapidez. El CHRO debe hacer creíble ese itinerario mediante compromisos concretos de recualificación y reasignación, y no mediante meras garantías. La confianza no es un resultado secundario de la transformación con IA. Es el requisito previo e imprescindible para escalarla.
El factor diferenciador decisivo no será el acceso a la tecnología, sino la capacidad de orquestar la transformación humana en torno a ella.
IA: el reto de liderazgo que define nuestra era
Las organizaciones que convierten la IA, de la experimentación, en una ventaja competitiva sostenida son aquellas que rediseñan la forma en que se realiza el trabajo, desarrollan capacidades de forma continua, facultan a los empleados como cocreadores y protegen la confianza durante toda la transición. El CHRO que lo comprenda –y que actúe en consecuencia con el mismo peso estratégico que cualquier inversión tecnológica– se convierte en uno de los directivos más determinantes de la organización.
El experimento de ajedrez avanzado de Kasparov nos mostró, hace un cuarto de siglo, que los resultados más poderosos no surgen de humanos o máquinas que trabajan por separado, sino de su combinación deliberada y hábil. La misión del CHRO es hacer que esa combinación funcione a escala empresarial, al ritmo necesario y sin perder la confianza de las personas de las que depende.
Es una función decisiva, y las organizaciones que quieran aprovechar la IA no pueden ignorarla.
