Aunque los empleados ahorran tiempo con la inteligencia artificial generativa (IA), gran parte de ese beneficio se pierde en rehacer tareas, supervisar resultados y afrontar el agotamiento.
Los empleados señalan que, aunque se les proporcionan herramientas para usar la IA en las empresas, no sienten que se invierta lo suficiente en ellos para que sepan cuándo confiar en los resultados de la IA, cuestionarlos o invalidarlos.
Están surgiendo tres prioridades para los líderes: rediseñar los puestos para una fuerza laboral aumentada, preparar a las personas para utilizar las herramientas y afrontar el cambio, y transformar el sistema en torno al trabajo, por ejemplo, las métricas de desempeño, los incentivos y las expectativas.
La primera promesa de la revolución de la inteligencia artificial (IA) parecía sencilla: más tiempo. Y, en gran medida, esa promesa se está cumpliendo.
Datos recientes del Foro Económico Mundial muestran que el 82 % de las organizaciones se están reinventando activamente con la IA generativa. A nivel individual, el entusiasmo es palpable; en una nueva investigación de Workday, el 85 % de los empleados afirma que ahorra entre una y siete horas semanales con estas herramientas.
Estamos avanzando en eficiencia. El próximo horizonte es la transformación organizacional.
Sin embargo, de cara a 2026, está surgiendo una paradoja. Las tareas individuales se realizan más rápido, pero los resultados organizacionales no mejoran al mismo ritmo. En lugar de liberar a las personas para que hagan un trabajo más significativo, se dedica una cantidad sorprendente de tiempo a rehacer tareas, supervisar resultados y afrontar el agotamiento.
El éxito no puede medirse simplemente por las horas ahorradas. Debe medirse por el valor creado.
En nuestra investigación de Workday observamos una pérdida oculta de productividad: por cada 10 horas de eficiencia obtenidas, los empleados dedican aproximadamente cuatro horas a corregir o perfeccionar los resultados generados por la IA. Esto no es un fallo de la IA; es una señal importante. Estamos invirtiendo mucho en herramientas, pero no lo suficiente en las personas.
Enseñamos a los empleados a «usar la herramienta», pero no a aplicar las capacidades exclusivamente humanas que deben complementarla: criterio, creatividad y empatía. El resultado es lo que muchos trabajadores describen como una nueva rueda de hámster. Impulsamos una mayor producción, no resultados de más calidad.
En la Reunión Anual 2026 del Foro, en Davos (Suiza), cuyo tema es «El espíritu del diálogo», debemos ampliar la conversación. Ya no se trata solo de que las personas hablen con las máquinas. Se trata de replantear el contrato social del trabajo en un mundo impulsado por la IA.
De la IA para crear contenido a la IA para comprender el contexto
Cuando hablo con directores de recursos humanos (CHRO) y directores ejecutivos (CEO), casi todos invierten de forma decidida en IA y formación. Sin embargo, nuestros datos muestran una desconexión persistente entre las intenciones de los directivos y la realidad de los empleados.
Los líderes afirman que cuentan con sólidas capacidades para adoptar la IA. Pero los empleados que más la utilizan nos dicen que no sienten que se invierta significativamente en ellos. Saben cómo dar instrucciones a la herramienta, pero no tienen tan claro cuándo confiar en el resultado, cuándo cuestionarlo y dónde empiezan y terminan sus responsabilidades.
Hemos avanzado rápidamente en el uso de la IA para crear contenido, como redactar y resumir. La próxima frontera es la IA para comprender el contexto: sistemas que entiendan a las personas, las competencias, las políticas organizacionales y los riesgos con suficiente profundidad como para convertirse en delegados de confianza. Sin embargo, hasta la IA con más contexto necesita contar con las personas que trabajan junto a ella. Esa es la necesidad imperiosa de reinvertir.
Equilibrar la alfabetización técnica con el discernimiento humano
La pregunta para los líderes ya no es: «¿Debemos invertir en IA?». Ahora es: «¿Estamos invirtiendo en nuestra gente junto con las herramientas adecuadas?».
De nuestra investigación y nuestras conversaciones con CHRO y CEO de todo el mundo están surgiendo tres prioridades.
Rediseñar los puestos para una fuerza laboral aumentada: Los puestos no se diseñaron para la era de la IA. Las descripciones de los puestos siguen haciendo hincapié en los resultados del trabajo manual, en lugar del criterio estratégico. Debemos considerar el rediseño de los puestos como un elemento central de la transformación y determinar qué tareas son repetibles y qué actividades son intrínsecamente humanas.
Preparar a las personas, no solo enseñarles a usar las herramientas: Debemos centrarnos deliberadamente en competencias como el pensamiento crítico y el discernimiento. Los empleados deben saber cuándo confiar en un resultado y cómo sopesar las recomendaciones frente a su experiencia directa. Las organizaciones líderes utilizan formación basada en competencias y mercados internos de talento para conectar a las personas con estas oportunidades de desarrollo. No deberíamos limitarnos a preguntar: «¿Quién sabe de IA?». Deberíamos preguntar: «¿Quién está desarrollando un sólido criterio humano en un entorno rico en IA?».
Cambiar el sistema en torno al trabajo: La IA puede liberar capacidad, pero solo las organizaciones pueden decidir para qué se utiliza. Esto exige replantear las métricas de desempeño, reequilibrar los incentivos y establecer expectativas para que las cualidades humanas, como el criterio, la claridad y la capacidad de generar confianza, se consideren resultados fundamentales y no algo meramente deseable.
El mandato de 2026
La fricción y el agotamiento que sentimos hoy indican que nuestras inversiones están incompletas. Hemos destinado mucho capital a las herramientas; ahora debemos alcanzar el siguiente nivel de transformación con IA invirtiendo en las personas.
El éxito no puede medirse simplemente por las horas ahorradas. Debe medirse por el valor creado. Cuando los líderes se reúnan en Davos, el objetivo debería ser ir más allá de la pregunta «¿Qué puede hacer la IA?» y plantear otra más profunda: «¿En quién queremos que se conviertan las personas en un mundo impulsado por la IA y estamos invirtiendo en consecuencia?».
Esa es la verdadera frontera de esta revolución y, en esencia, es una cuestión de personas.
