El desempleo en EE. UU. entre los profesionales al inicio de su carrera, de 22 a 27 años, se sitúa en el 7,1 %, por encima del promedio nacional.
A medida que la IA transforma más de mil millones de empleos, los puestos de los trabajadores jóvenes corren el riesgo de volverse aún más precarios.
Esto también supone un riesgo para las empresas, que deberían actuar ahora para asegurar sus plantillas futuras.
La inteligencia artificial (IA) está cambiando nuestra forma de trabajar a una velocidad sin precedentes. Para 2030, casi 1.100 millones de empleos podrían transformarse a medida que la tecnología y las tendencias mundiales abran nuevas posibilidades en todo el mercado laboral. Todas las organizaciones están afrontando esta transformación y replanteándose en tiempo real los puestos, los flujos de trabajo y las estrategias. Si se gestiona bien, este cambio puede no solo transformar el trabajo, sino también fortalecer la forma en que se desarrollan y respaldan las carreras profesionales en sus primeras etapas.
A medida que se acelera este cambio, los empleadores tienen una oportunidad y una responsabilidad claras: ayudar a los profesionales al inicio de su carrera a ser empleables y seguir siéndolo. Esto es especialmente urgente para una generación cuyas primeras experiencias laborales y educativas se vieron alteradas por la pandemia de COVID-19. Muchos jóvenes profesionales pasaron años decisivos en aislamiento y se perdieron oportunidades de aprendizaje presencial, mentoría y exposición a entornos complejos.
Ahora que las organizaciones se plantean automatizar tareas de nivel inicial e integrar la IA en los flujos de trabajo, cobran relevancia decisiones importantes. Las mejoras de eficiencia resultan tentadoras, pero a menudo se pasa por alto su impacto en quienes apenas comienzan su trayectoria. Cuando desaparecen las vías de desarrollo profesional inicial, las industrias pierden la cantera de profesionales cualificados que necesitan para crecer a largo plazo.
Si la automatización avanza sin una supervisión cuidadosa, podríamos ver surgir una «generación perdida» de talento al inicio de su carrera, un resultado que puede evitarse si el liderazgo se centra debidamente en ello y toma las decisiones adecuadas de diseño.
Ya se observan señales tempranas de tensión, que constituyen una advertencia y una clara oportunidad para actuar. En EE. UU., el desempleo entre los profesionales al inicio de su carrera, de 22 a 27 años, se sitúa en 7,1 %, unos tres puntos por encima del conjunto de la fuerza laboral. Esta brecha está causando angustia entre los recién graduados: el 19 % de la promoción de 2026 declara sentirse «muy pesimista» respecto al mercado laboral. En conjunto, estas señales subrayan por qué el desarrollo profesional en las primeras etapas debe abordarse ahora de forma más deliberada.
Los desafíos que afrontan hoy los profesionales al inicio de su carrera se acumulan. La pandemia trastocó experiencias que contribuían a desarrollar la confianza y el criterio. Ahora, la IA amenaza con añadir nuevas presiones sobre las perspectivas laborales, la salud mental y el bienestar. Los empleadores y los líderes tienen la oportunidad de replantear cómo apoyamos a esta generación, porque, si lo hacemos, fortaleceremos tanto sus carreras como el crecimiento y la resiliencia de nuestra economía.
Por qué el deterioro de las oportunidades profesionales iniciales es un riesgo empresarial en la era de la IA
Los puestos de nivel inicial son el lugar donde muchos aprendimos el oficio, ganamos confianza y encontramos mentores que dieron forma a nuestras carreras. Cuando estos puestos se automatizan o se eliminan sin rediseñarlos con cuidado, las organizaciones corren el riesgo de perder talento que aporta energía a los equipos e ideas que impulsan la innovación. A largo plazo, las consecuencias pueden incluir un desarrollo más lento de las competencias, una cantera de líderes más reducida y menor capacidad de adaptación. Además, la falta de una cantera sólida de jóvenes talentos suele obligar a las organizaciones a contratar empleados con experiencia a un costo elevado, lo que aumenta significativamente los costos laborales con el tiempo.
El deterioro de las oportunidades profesionales iniciales también puede socavar la confianza general de la fuerza laboral en la IA, que se sitúa en el 46 %. Cuando se automatizan o eliminan los puestos iniciales, es más probable que se perciba la IA como una amenaza —una opinión que comparte el 59 % de los jóvenes estadounidenses— y no como una herramienta de desarrollo. Cuando se pide al talento al inicio de su carrera que se adapte a tecnologías poderosas sin confianza ni apoyo, se debilita la confianza tanto en los sistemas de IA como en las decisiones de liderazgo.
Índice de Resiliencia de Aon, fruto de la colaboración entre Aon y Gallup, aporta más pruebas de este riesgo al vincular las disrupciones en la fuerza laboral con las brechas entre la velocidad de adopción de la IA y la preparación de los trabajadores. Para quienes ocupan puestos de nivel inicial y aún están formando su identidad profesional y su criterio, estas brechas aumentan la incertidumbre y ralentizan la adopción, convirtiendo en una fuente de riesgo organizativo lo que debería ser una ventaja para la organización.
Cómo pueden las organizaciones desarrollar la resiliencia de los trabajadores jóvenes
Las organizaciones que aspiran a liderar en la era de la IA deben superar la falsa disyuntiva entre automatizar el trabajo de nivel inicial y preservar los puestos tradicionales a costa de la innovación. El imperativo real es rediseñar los puestos de nivel inicial y modernizar las vías de desarrollo profesional en sus primeras etapas para fortalecer las canteras de talento a largo plazo. Esto implica separar las tareas rutinarias de las oportunidades de desarrollo: automatizar el trabajo repetitivo y, al mismo tiempo, preservar y reforzar el aprendizaje esencial al inicio de la carrera.
Para liderar de verdad, las organizaciones también deben volver a centrar el desarrollo profesional inicial en las capacidades humanas esenciales para el trabajo habilitado por la IA. A medida que la IA asume más actividades transaccionales, es fundamental hacer hincapié en el pensamiento analítico, el razonamiento ético, la colaboración y la rendición de cuentas. Ofrecer orientación clara sobre el uso responsable de la IA en situaciones reales refuerza la confianza y garantiza que la supervisión humana siga ocupando un lugar central en la adopción de nuevas tecnologías.
Por último, el liderazgo en este ámbito exige invertir en mentalidades. Dar prioridad y reconocimiento a la agilidad de aprendizaje, la curiosidad y la adaptabilidad —rasgos que se encuentran entre los indicadores más sólidos de una adopción exitosa de la IA— ayuda a crear una cultura en la que el talento al inicio de su carrera vea el cambio como una oportunidad de crecimiento. El apoyo a la salud mental y el bienestar también debe formar parte de esta ecuación. La pandemia nos demostró que, cuando las organizaciones priorizan los vínculos, la flexibilidad y el acceso al apoyo, el talento al inicio de su carrera puede adaptarse y prosperar mejor, incluso en tiempos de incertidumbre.
El camino a seguir
Si se aborda con cuidado, la IA puede ser un catalizador de una transformación más amplia que no solo cambie el trabajo, sino que también sitúe el bienestar y los vínculos humanos en el centro del lugar de trabajo del futuro. Las decisiones que se tomen hoy determinarán si la IA se convierte en un catalizador para fortalecer las canteras de talento o en una fuerza que frene el desarrollo de la fuerza laboral y la resiliencia económica a largo plazo. En la era de la IA, el futuro del trabajo depende de algo más que la tecnología. Las vías de desarrollo profesional inicial deben impulsar el crecimiento y las oportunidades. Las organizaciones que inviertan en redefinir los puestos y desarrollar el talento junto con la innovación estarán mejor preparadas para mantener el crecimiento, la resiliencia y la confianza, y fortalecer tanto a su fuerza laboral como a la economía en general.
