La mayoría de las empresas utilizan la IA para reducir costes o mejorar la productividad, pero las que realmente triunfan diseñan modelos de negocio nativos de IA en los que la tecnología transforma la forma de crear, fijar el precio y captar valor.
La diferenciación surge al desplegar la IA agéntica como un nuevo factor de producción y utilizar los datos para impulsar el crecimiento. La tecnología por sí sola no basta.
Los líderes deben decidir deliberadamente qué desarrollar y en qué asociarse con terceros, movilizar ecosistemas para ganar rapidez y escala, e invertir a fondo en la capacitación de las personas.
Una de las mayores rivalidades empresariales del último siglo se ha desarrollado en los circuitos, donde gigantes de la automoción compiten codo con codo a velocidades de 200 millas por hora. Los equipos ganadores no se limitan a ajustar el motor del año pasado: construyen para una carrera completamente nueva.
Diseñan sistemas más ligeros y potentes que ofrecen resultados sin sacrificar agilidad. Actúan con rapidez, invierten con criterio y ponen todos los recursos al servicio del rendimiento.
Lo mismo ocurre en los negocios. Así como el motor es el corazón de las carreras, la IA está en el centro del crecimiento. Sin embargo, aunque los líderes redoblan sus inversiones en IA, menos de una de cada cinco empresas está aprovechando todo el potencial de la IA. La razón es sencilla: la mayoría persigue la eficiencia, cuando el verdadero valor de la IA reside en impulsar nuevos productos, canales y formas de crear y captar valor.
Esta brecha es crítica y costosa. En una década, 27 billones de dólares en valor empresarial cambiaron de manos entre las 3.000 empresas más grandes del mundo, y un tercio de ese cambio se produjo en los últimos dos años. Nuestra investigación revela que estas empresas perdieron casi 5 billones de dólares en ingresos debido a la disrupción. No se trata de una cuestión de costes, sino de nuevas bolsas de valor que surgen más rápido de lo que las empresas pueden transformarse.
Mientras se reescriben las reglas del crecimiento, la competitividad y el liderazgo, es imperativo diseñar modelos de negocio nativos de IA en los que esta determine la economía de la empresa, y no solo sus operaciones. A partir del trabajo con organizaciones de distintos sectores, hemos identificado qué distingue a las empresas que captan valor real de aquellas que todavía lo buscan.
Los datos deben impulsar el crecimiento, no solo las operaciones
Muchas organizaciones tratan los datos como un insumo operativo en lugar de considerarlos un motor de crecimiento. Los datos insuficientes, incoherentes o desconectados producen resultados de baja calidad. Un cliente pausó una inversión multimillonaria en un modelo de IA personalizado al descubrir que se había entrenado con 37 versiones distintas de los mismos procedimientos operativos, lo que provocaba errores, repetición del trabajo y meses de productividad perdida.
Las empresas de alto rendimiento actúan de otra manera: utilizan datos propios para crear productos, abrir canales y desarrollar modelos comerciales que la competencia no puede replicar. Es alentador que un tercio (34 %) de las empresas esté ampliando al menos una solución específica para su sector, lo que a su vez triplica sus probabilidades de obtener rendimientos a escala empresarial.
Utilizar los datos para diferenciarse no es opcional: es una cuestión existencial. Los modelos de crecimiento basados en datos genéricos son indistinguibles y sustituibles. Así como los equipos de carreras analizan constantemente la telemetría para mejorar el rendimiento, los líderes deberían preguntarse: ¿nos ayudan nuestros datos a captar crecimiento? ¿Qué datos nos faltan para redefinir nuestra frontera de productividad?
La IA agéntica es nuevo capital, no solo automatización
Los agentes de IA están redefiniendo las reglas de la competencia. Pueden interpretar el contexto, actuar de forma autónoma y coordinar flujos de trabajo de maneras que cambian cómo las empresas conciben la mano de obra, los activos y la asignación de recursos. Para 2030, las empresas líderes habrán integrado profundamente sistemas agénticos en sus operaciones centrales, no como herramientas, sino como nuevos factores de producción.
Cuando se implementa correctamente, la IA agéntica ofrece mucho más que eficiencia. No solo ahorra tiempo: multiplica la capacidad y abre nuevas vías de ingresos al acortar los ciclos, eliminar cuellos de botella y permitir la toma autónoma de decisiones. Por ejemplo, estamos ayudando a una importante aerolínea a utilizar IA agéntica para gestionar más del 40 % de sus consultas y reservas digitales, y atender a más de 300.000 clientes al mes.
El impacto en el trabajo humano es profundo. Una aseguradora sanitaria estadounidense con la que trabajamos implementó agentes de IA que redujeron un 90 % el tiempo de procesamiento de documentos y triplicaron el valor documental diario. Antes, los revisores humanos intervenían en casi todos los documentos; ahora lo hacen en menos del 3 %, y dedican ese tiempo a actividades que requieren mayor criterio y generan ingresos.
La IA agéntica no es otro proyecto piloto ni otra herramienta. Exige un modelo operativo fundamentalmente distinto que integre la IA en la toma de decisiones, los flujos de trabajo y la arquitectura empresarial. Esa es la esencia de convertirse en una empresa nativa de IA.
La reinvención en la era de la IA no es episódica: es continua.
El crecimiento exige coordinar todo el ecosistema, no actuar de forma aislada
La IA no funciona de forma aislada. Depende de capacidad de cómputo, servicios en la nube e infraestructura de datos que ninguna empresa puede construir por sí sola. Una vez que los líderes identifican sus prioridades en materia de IA agéntica, pueden evaluar dónde crear una ventaja propia y dónde recurrir a socios que ya son referentes en su ámbito.
Esto implica discernir cuándo cocrear soluciones con socios, cuándo recurrir a plataformas y cuándo apostar con decisión por las capacidades internas. Los líderes que triunfan con la IA consideran sus ecosistemas, socios, clientes, datos y plataformas activos estratégicos, no proveedores.
La pregunta no es si asociarse, sino cómo crear una ventaja ecosistémica que la competencia no pueda imitar fácilmente. Desarrollar capacidades propias donde importa la diferenciación; asociarse donde importan la escala y la rapidez.
La inversión en tecnología solo es tan buena como la inversión en talento
El campeonato de Fórmula 1 lo deja claro: los pilotos son esenciales, pero los mecánicos, ingenieros y estrategas hacen posible la victoria. La IA, como las carreras, es un deporte de equipo.
Las inversiones en tecnología solo son tan sólidas como el talento que las pone en marcha. Las empresas que invierten en tecnología y talento tienen cuatro veces más probabilidades de lograr un crecimiento rentable a largo plazo. Sin embargo, solo el 43 % de los altos directivos prevé capacitar a sus empleados para trabajar con IA. Mientras tanto, menos de uno de cada cinco empleados (21 %) cree que puede opinar sobre cómo se introduce y utiliza la IA en su lugar de trabajo.
Esta limitación está emergiendo como el principal obstáculo para la reinvención nativa de IA. Para cerrar la brecha, hay que rediseñar los flujos de trabajo, redefinir las funciones e integrar el aprendizaje continuo a fin de que los empleados puedan utilizar la IA de manera eficaz. Sin este cambio, ninguna inversión tecnológica se traducirá en valor empresarial.
Atrévase a crecer, reinventarse y dejar atrás lo que ya no sirve
La disrupción no es una señal para retirarse, sino un punto de partida para desarrollar resiliencia. Competir implica reorientar las inversiones cuando fracasan los proyectos piloto, crear nuevos modelos de negocio y redefinir cómo se mide el valor.
Una empresa estadounidense de tecnología médica ofrece un ejemplo contundente. Durante la última década, transformó su negocio mediante adquisiciones selectivas y avances decisivos en investigación y desarrollo. En un solo año, lanzó más de 100 productos nuevos y se expandió a nuevos mercados: una apuesta audaz por la reinvención que está dando frutos.
La reinvención en la era de la IA no es episódica: es continua. Las organizaciones que prosperen cambiarán de rumbo con rapidez, crecerán a gran velocidad y abandonarán lo que ya no les resulte útil.
El imperativo del liderazgo
Al igual que los campeones de las carreras, triunfar con la IA exige concentración, coordinación y valentía para avanzar con decisión y rapidez. El verdadero valor de la IA no reside en reducir costes, sino en liberar formas de valor completamente nuevas y lograr un crecimiento exponencial, no incremental.
Liderar en esta nueva era trae consigo un nuevo mandato para los directores ejecutivos: crear modelos de negocio nativos de IA, construir una ventaja diferenciada basada en los datos, desplegar sistemas agénticos a escala, invertir a fondo en las personas y movilizar ecosistemas para acelerar la reinvención.
Ya está en marcha la carrera para convertir la IA en el motor del crecimiento empresarial. ¿Están los líderes preparados para ponerse al volante?
