5. Enfoque especial: Cinco prioridades para los viajes y el turismo en un mundo más incierto.

Ante la habitual disrupción, los destinos deben gestionar la actividad turística, crear valor, proteger el acceso, utilizar la innovación digital y ser adaptables para seguir siendo competitivos y sostenibles.

En la década de 2020, la disrupción se ha convertido en una constante, no en una excepción. Para el sector de viajes y turismo, los conflictos geopolíticos, la volatilidad económica, el estrés climático, la disrupción digital y las limitaciones de mano de obra ponen a prueba a los destinos con mayor frecuencia. Los destinos que mejor se adapten serán aquellos que logren seguir funcionando, mantener la confianza y adaptarse a medida que las circunstancias se vuelven más complejas, no aquellos que simplemente crezcan más rápido. Cinco prioridades destacan para los gobiernos, las autoridades turísticas nacionales y regionales, las aerolíneas, los proveedores de alojamiento, las plataformas y los inversores.

5.1 Diversificar la demanda y reducir el riesgo de concentración

Una de las lecciones más claras de los últimos años es que los destinos se benefician al contar con múltiples fuentes de demanda. Si bien el Índice de Desarrollo Turístico (IDT) muestra una mejora en las condiciones para el desarrollo turístico, la recuperación y el desempeño han variado considerablemente entre economías y regiones, lo que subraya el valor que representa para las empresas y los destinos una combinación diversa de mercados, segmentos de visitantes y temporadas de viaje.

La diversificación se hizo especialmente evidente durante y después de la pandemia, cuando los patrones de recuperación variaron significativamente según el mercado y la región. Los destinos con una fuerte actividad turística nacional y regional solían estar mejor posicionados para mantener el turismo mientras los viajes internacionales seguían restringidos. En términos generales, la dependencia excesiva de un único mercado emisor, segmento de visitantes o temporada turística puede dejar a los destinos expuestos a crisis económicas, tensiones geopolíticas, cambios en las preferencias de los viajeros o interrupciones en las redes de transporte.

Por lo tanto, la diversificación consiste en reducir el riesgo de concentración ampliando las fuentes, los propósitos y el momento de la demanda de viajes. Esto significa:

• Diversificación en mercados nacionales, regionales e internacionales, con un equilibrio entre acceso a vuelos de corta y larga distancia.

• Ampliar la combinación de viajes de ocio y no ocio, incluyendo eventos de negocios, reuniones y otros segmentos de mayor valor.

• Ampliar los mercados emisores a través de diferentes grupos de viajeros, presupuestos y motivaciones.

• Desarrollar una demanda constante durante todo el año a través de una gama más amplia de experiencias y productos.

Una actividad turística equilibrada crea una base más estable para el crecimiento. Reduce la vulnerabilidad de los destinos ante el debilitamiento de un mercado emisor importante, el cierre de un corredor aéreo, la disminución de los viajes de negocios, la mayor sensibilidad de los viajeros a los precios en épocas de crisis económica o la influencia del cambio climático en las temporadas. Además, fomenta una inversión más constante en infraestructura turística, servicios y desarrollo de la fuerza laboral.

Para los gobiernos y las autoridades turísticas nacionales y regionales, esto significa alinear las estrategias de marketing, conectividad y desarrollo de productos en torno a una gama más amplia de mercados y segmentos de visitantes. Para las aerolíneas, los operadores turísticos y las plataformas, significa crear rutas, productos y experiencias que atraigan a diferentes tipos de viajeros durante todo el año. La diversificación también puede ayudar a los destinos a captar la demanda que se desvía de competidores con mayores limitaciones o afectados por la disrupción.

Caso práctico: Japón – Diversificación de la demanda y reducción del riesgo de concentración.

Contexto de TTDILas fortalezas de Japón en el sector de viajes y turismo se han basado tradicionalmente en su conectividad de transporte de primer nivel y su riqueza cultural y en recursos no recreativos. Sin embargo, desde 2024, los principales impulsores de su ascenso a la cima de la clasificación TTDI han sido los importantes avances en sostenibilidad de la demanda y apertura. Japón fue el segundo país con mayor mejora a nivel mundial en el pilar de Sostenibilidad de la Demanda de Viajes y Turismo y el cuarto con mayor mejora en Apertura a los Viajes y el Turismo, lo que ha ayudado al país a atraer una mayor diversidad de visitantes y a fortalecer su resiliencia ante los cambios en los patrones de viaje.

La presiónLa fuerte dependencia de un número reducido de mercados emisores puede exponer a los destinos a tensiones geopolíticas, crisis económicas y cambios en las preferencias de los viajeros. Al mismo tiempo, la concentración de visitantes en los principales centros turísticos puede generar aglomeraciones y presión sobre las infraestructuras, limitando los beneficios que el turismo aporta a otras regiones.

La respuestaJapón ha seguido una estrategia para diversificar tanto sus mercados de visitantes como sus destinos. Junto con los esfuerzos para atraer viajeros de una gama más amplia de países, la Organización Nacional de Turismo de Japón (JNTO) ha promovido destinos regionales y fomentado los viajes más allá de las principales ciudades de Japón.40 Las iniciativas han incluido campañas de marketing dirigidas a nuevos mercados y programas diseñados para aumentar las visitas a ciudades más pequeñas y áreas regionales.

El resultadoJapón recibió un récord de 42,7 millones de visitantes internacionales en 2025, a pesar de una fuerte caída en las llegadas de chinos a finales de año.41 A largo plazo, la composición de la actividad turística se ha vuelto más diversa: la proporción de visitantes procedentes de China continental, Corea del Sur, Taiwán y Hong Kong (RAE de China) disminuyó del 70 % en 2019 al 65 % en 2025, mientras que la proporción procedente de Estados Unidos, Europa, Australia y Oriente Medio aumentó del 14 % al 18 %. Al mismo tiempo, las pernoctaciones de visitantes internacionales en las zonas regionales crecieron un 14,1 % interanual en octubre de 2025, en comparación con una disminución del 0,8 % en las tres principales áreas urbanas de Japón.42

Por qué es importanteJapón demuestra que la diversificación implica tanto resiliencia como crecimiento. Al ampliar su base de visitantes y fomentar los viajes más allá de los principales centros turísticos, el país ha reducido el riesgo de concentración sin dejar de alcanzar un rendimiento turístico récord. Para los destinos que se enfrentan a desafíos similares, la lección es que la apertura, la conectividad y el desarrollo de destinos pueden contribuir a construir un sistema turístico más equilibrado y adaptable.

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5.2 Proteger el acceso, la visibilidad y la continuidad operativa.

Si la diversificación determina el origen de la demanda, el acceso, la visibilidad y la continuidad operativa son los factores que determinan si esa demanda puede satisfacerse.

La infraestructura de transporte aéreo es una de las mayores ventajas de las 20 principales economías del TTDI, con puntuaciones medias más de un 50 % superiores a las del resto del índice. La capacidad de trasladar personas de forma eficiente y fiable sigue siendo un rasgo distintivo de los destinos con mejor desempeño.

Sin embargo, la conectividad física por sí sola no basta. La apertura, la política de visados ​​y la gestión de fronteras desempeñan un papel fundamental a la hora de traducir el acceso al transporte en flujos turísticos. Los destinos también deben ser visibles, fiables y fáciles de encontrar a través de los canales digitales y las herramientas con IA que los viajeros utilizan para planificar y reservar sus viajes. Para muchos destinos, el reto no reside en la falta de información, sino en coordinarla entre múltiples organizaciones y garantizar su precisión y legibilidad por máquinas. Los resultados del TTDI sugieren que muchos destinos aún se están adaptando a estos cambios. A medida que las herramientas de búsqueda y recomendación con IA adquieren mayor relevancia en la planificación de viajes, garantizar que el contenido del destino sea visible y accesible puede llegar a ser tan importante como la promoción turística tradicional.

Al mismo tiempo, los destinos deben permanecer operativos cuando se produzcan interrupciones. Como destaca el Banco Mundial, los sistemas turísticos resilientes dependen no solo de la infraestructura física, sino también de la planificación de riesgos, la preparación, la coordinación y las capacidades de recuperación que permiten a los destinos adaptarse a las interrupciones y restaurar la confianza de los visitantes.43 Esto incluye:

• Mantener una conectividad fiable, incluyendo enlaces interregionales por vía aérea, ferroviaria, terrestre y marítima, con resiliencia de las rutas y una gestión fronteriza coordinada.

• Garantizar la continuidad digital en todos los sistemas de reservas, pagos e información para visitantes.

• Mantener una visibilidad clara y fiable del destino en todos los canales de descubrimiento digitales y mediados por IA.

• Alinear la infraestructura, la gestión de fronteras y las regulaciones de visados ​​con los riesgos geopolíticos, climáticos y operativos.

Preservar el acceso va más allá de nuevas infraestructuras o rutas restauradas. Se trata también de garantizar que los destinos sigan siendo fáciles de encontrar, recorrer y acceder cuando se produzcan interrupciones, para que el interés se siga traduciendo en viajes.

Para los gobiernos y los organismos reguladores, esto significa integrar la conectividad del transporte, las políticas de visados ​​y fronteras, la infraestructura digital, los sistemas de alerta temprana y la comunicación en situaciones de crisis en una misma estrategia de resiliencia. Para las aerolíneas, las plataformas y los grandes operadores, implica contar con sistemas de respaldo y una comunicación clara con los viajeros para gestionar rápidamente las interrupciones y permitirles reprogramar sus vuelos o cambiar de ruta cuando surjan problemas.

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Caso práctico: La plataforma nacional de datos turísticos de Alemania: Cómo lograr que los destinos sean visibles, coherentes y fiables mediante un sistema de descubrimiento basado en inteligencia artificial.

Contexto de TTDIAlemania, sexta a nivel mundial, es líder en demanda digital turística y marca de destino. Ocupa el tercer lugar en demanda digital de turismo cultural, el primero en demanda digital de turismo no recreativo y el décimo en estrategia de marca país. Estas fortalezas resaltan la capacidad de Alemania para generar interés global en todo, desde la gastronomía local y los sitios históricos hasta los viajes de negocios, el emprendimiento y los programas de intercambio.

La presiónActualmente, el descubrimiento de viajes está condicionado por las plataformas digitales, los motores de búsqueda y, más recientemente, los asistentes de IA generativa. Cuando los datos turísticos se encuentran fragmentados entre cientos de oficinas de turismo, proveedores de transporte, atracciones y otros actores, resulta difícil mantener información actualizada y coherente. La inconsistencia en los formatos, los estándares y la gobernanza dificulta que las plataformas digitales, los motores de búsqueda y las plataformas de IA proporcionen contenido preciso y actualizado.

La respuestaLa Oficina Nacional de Turismo de Alemania (GNTB) lanzó el Knowledge Graph en 2023,44 creando una fuente única y legible por máquina de información turística para Alemania. Los datos sobre atracciones, eventos, alojamiento y servicios de las oficinas de turismo regionales y municipales, así como de otros proveedores, se armonizan y se ponen a disposición de motores de búsqueda, plataformas y plataformas de IA. La GNTB colabora con organizaciones turísticas de los 16 estados federados, creando una base de datos compartida con aproximadamente 500 000 registros turísticos. Los datos son de acceso abierto, lo que permite a los operadores turísticos, empresas emergentes y otros terceros desarrollar nuevos servicios digitales. Un ejemplo es Emma, ​​un asistente de viajes con IA que utiliza los datos para proporcionar recomendaciones e información de viaje personalizadas.45

Por qué es importanteA medida que la búsqueda de viajes se orienta hacia canales mediados por IA, los datos de los destinos se convierten en una infraestructura digital fundamental, más que en un simple recurso de marketing. Mantener información precisa, estructurada y compartible requiere la coordinación de múltiples actores del sector turístico, pero también puede impulsar la innovación, la visibilidad y la continuidad operativa. El enfoque de Alemania demuestra cómo los destinos pueden mejorar su visibilidad y credibilidad en canales digitales en constante evolución, al tiempo que posibilitan nuevos servicios y aplicaciones turísticas.

5.3 Compite en valor, no en precio.

La competitividad de precios fue uno de los pilares con peor desempeño en el TTDI entre 2024 y 2026, lo que refleja el aumento de los costos en muchas economías turísticas. Al mismo tiempo, muchos destinos continuaron atrayendo visitantes a pesar de los precios más altos, lo que sugiere que la competitividad depende cada vez más de factores que van más allá de la simple asequibilidad.

La asequibilidad sigue siendo una gran ventaja para muchos destinos. Países como Albania se han beneficiado al ofrecer a los visitantes una alternativa más económica que los destinos vecinos, sin renunciar a una experiencia turística atractiva. Sin embargo, mantener la competitividad se está volviendo más difícil, ya que la inflación, el aumento de los costes laborales y el encarecimiento del transporte ejercen presión sobre los precios en todo el sector. Por consiguiente, los destinos necesitan fortalecer otras fuentes de ventaja competitiva, además de la asequibilidad.

Por lo tanto, competir en función del valor requiere un cambio de enfoque. En lugar de depender únicamente del crecimiento del volumen o de los descuentos, los destinos deben centrarse en:

• Mantener una calidad de servicio uniforme a lo largo de toda la experiencia del visitante.

• Apoyar segmentos de mayor valor, incluidos los negocios, los eventos y los viajes durante todo el año.

• Adaptar las ofertas a presupuestos más ajustados sin menoscabar la confianza ni la calidad.

• Proteger el posicionamiento a largo plazo invirtiendo en reputación, marca y activos ambientales, culturales y sociales que sustentan el atractivo para los visitantes, en lugar de perseguir un volumen a corto plazo.

Los distintos destinos pueden tener éxito de diversas maneras. Con presupuestos más ajustados, tanto los destinos de lujo que justifican su precio como los de menor coste que ofrecen una buena relación calidad-precio pueden ganar terreno. Lo que importa no es si un destino es caro o asequible, sino si los viajeros consideran que la experiencia y el servicio justifican el precio.

Para los gestores de destinos y las empresas, esto significa visibilizar y dar credibilidad al valor a través de la fiabilidad del servicio, el diseño y la comunicación. La reputación y la marca siguen siendo fundamentales en este esfuerzo. Sin embargo, el valor no solo se define por la experiencia del visitante, sino también por la confianza en que los destinos pueden mantener las cualidades ambientales, culturales y sociales que los hacen atractivos a lo largo del tiempo. En algunos segmentos del mercado, la sostenibilidad también se está convirtiendo en un factor cada vez más importante a la hora de elegir un destino.

La asequibilidad seguirá influyendo en las decisiones de los viajeros y creando oportunidades para destinos que ofrezcan una buena relación calidad-precio. Sin embargo, el éxito a largo plazo depende de combinar asequibilidad, calidad, confianza y una gestión responsable del destino que refuerce su atractivo perdurable.

Caso práctico: Costa Rica – Competir en valor a través de la sostenibilidad y la calidad del destino.

Contexto de TTDICosta Rica es uno de los destinos menos competitivos en precio en América, ocupando el puesto 86 a nivel mundial en el pilar de Competitividad de Precios. A pesar de esto, se encuentra entre los líderes mundiales en sostenibilidad turística, ocupando el cuarto lugar en la dimensión de Sostenibilidad de Turismo y Turismo y el sexto en el pilar de Sostenibilidad de la Demanda de Turismo y Turismo. También ocupa el tercer lugar en Priorización de Turismo y Turismo, lo que refleja un enfoque de larga data en el apoyo del sector público, la gestión del destino, la sostenibilidad y la creación de marcas basadas en valores.

La presiónEl aumento de los costos de viaje y la inflación dificultan que los destinos compitan basándose únicamente en la asequibilidad. Para los destinos relativamente caros, la competitividad depende cada vez más de demostrar que la experiencia del visitante justifica el costo. Al mismo tiempo, Costa Rica se enfrenta al reto de proteger el patrimonio natural y cultural que sustenta su atractivo turístico, a la vez que continúa generando beneficios económicos del sector.

La respuestaCosta Rica ha seguido un modelo turístico centrado en la sostenibilidad, la calidad del destino y el valor para el visitante en lugar del crecimiento del mercado masivo. Estableció su programa de Certificación para el Turismo Sostenible (CST) para alentar a las empresas turísticas a fortalecer el desempeño ambiental y social, mejorar la gestión de recursos e involucrar a las comunidades locales. El estándar CST ha sido reconocido desde entonces por el Consejo Mundial de Turismo Sostenible (GSTC), lo que refuerza la reputación internacional de Costa Rica como un destino enfocado en la sostenibilidad.46 Si bien las llegadas internacionales crecieron solo alrededor del 1% en 2025, el gasto promedio de los visitantes aumentó de aproximadamente $1,602 a $1,848 por viaje,47 un aumento de alrededor del 15%, lo que demuestra cómo un modelo turístico orientado al valor puede aumentar el gasto de los visitantes sin depender de un crecimiento significativo en las llegadas.

Por qué es importanteCosta Rica demuestra que los destinos no necesitan competir principalmente por precio para seguir siendo atractivos. Al invertir en sostenibilidad, calidad del destino y experiencias diferenciadas para los visitantes, ha construido un modelo turístico que fomenta un alto gasto turístico a pesar de la relativa baja competitividad de precios. A medida que los costos de los viajes aumentan a nivel mundial y la asequibilidad se vuelve más difícil de mantener, la lección para los destinos es que la competitividad a largo plazo depende del valor que se ofrece a los visitantes, y no solo de la asequibilidad.

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5.4 Crear y comunicar prosperidad para las comunidades locales.

El crecimiento ha puesto de manifiesto otro desafío. A medida que el turismo se expande, los destinos se enfrentan a una creciente presión para generar y mostrar el impacto en la comunidad y gestionar los recursos locales. Los resultados del TTDI muestran que la sostenibilidad de la demanda turística, que mide la distribución de la demanda turística entre ubicaciones y temporadas, así como las presiones asociadas a la concentración de visitantes, se mantiene por debajo de los niveles prepandémicos, mientras que el impacto socioeconómico turístico se ha debilitado. Mantener la licencia social para operar en el sector turístico depende de garantizar que el crecimiento siga siendo compatible con la calidad de vida local y continúe generando valor económico y social para los residentes, las empresas y las comunidades.

Gestionar el crecimiento no se trata solo de proteger los destinos de la masificación. Se trata de garantizar que el crecimiento turístico genere valor local, sustente empleos de calidad, fortalezca las comunidades y preserve los recursos ambientales, culturales y sociales de los que depende el turismo. Cuando el crecimiento turístico supera la capacidad local para captar y retener sus beneficios, el resultado puede ser un aumento del coste de la vida, congestión, presión sobre los servicios públicos y una disminución del apoyo público al turismo.

El turismo compite con los residentes y otros sectores por vivienda, mano de obra, servicios públicos, agua y energía. Las protestas antiturismo en Barcelona y las Islas Baleares y Canarias en España en 2024 y 2025 ilustran cómo la preocupación por el impacto del turismo en la vivienda, la congestión y la calidad de vida local puede traducirse en oposición pública, incluso en destinos con éxito comercial.48 Abordar este problema requiere:

• Planificar el crecimiento del turismo en consonancia con la capacidad de la infraestructura local, la vivienda, la mano de obra y los sistemas de agua y energía.

• Fortalecer la contribución del turismo a las economías locales mediante el apoyo a las PYME, las cadenas de suministro locales y los empleos de calidad.

• Evaluar el éxito midiendo el impacto económico local, la opinión de los residentes, la calidad del empleo, los resultados ambientales y la distribución de los visitantes, en lugar de solo el número de visitantes.

• Comunicar de forma clara y transparente cómo el turismo beneficia a las comunidades locales, demostrando al mismo tiempo cómo se reinvierten localmente estos beneficios.

Para los gobiernos y las autoridades locales, esto significa utilizar la planificación, la regulación y la inversión para adecuar el crecimiento turístico a la capacidad local y maximizar el beneficio económico local. Para las empresas y plataformas, significa diseñar productos, experiencias para los visitantes y estrategias de marketing que apoyen a los negocios locales, distribuyan la actividad turística de manera adecuada y eviten la saturación de los mismos lugares en los mismos momentos.

A nivel local, la tecnología puede respaldar estos esfuerzos. En los Dolomitas de San Vigilio, en Italia, el asistente virtual de vacaciones «Giggo» ayuda a los visitantes a planificar viajes que se ajusten a las condiciones en tiempo real, incluyendo el clima, la afluencia de visitantes y la accesibilidad, fomentando la dispersión por el valle y reduciendo la presión sobre los senderos y miradores más populares.49

El aumento del número de visitantes ya no es un indicador suficiente de éxito. Muchos destinos evalúan el turismo mediante medidas como la percepción de los residentes, el rendimiento turístico, el desempeño ambiental y la distribución del turismo por lugares y temporadas. Este enfoque se refleja cada vez más en las políticas turísticas, incluidas las directrices estratégicas de la Unión Europea para 2026, destinadas a un sector turístico sostenible y competitivo, que hacen hincapié en la resiliencia, la sostenibilidad y el bienestar de la comunidad, junto con el crecimiento económico.50

Finalmente, una comunicación efectiva con las comunidades locales es fundamental para mantener la licencia social del turismo para operar. Los beneficios generados por el turismo suelen estar dispersos entre empleos, cadenas de suministro locales, ingresos fiscales, servicios públicos e infraestructura, lo que los hace menos visibles para los residentes que las presiones asociadas con el crecimiento del número de visitantes. Por lo tanto, los gobiernos, los destinos y las empresas necesitan comunicarse de manera más clara y transparente sobre cómo el turismo crea valor localmente, dónde se generan y reinvierten los ingresos y cómo las comunidades pueden beneficiarse con el tiempo. Por ejemplo, la ciudad de Nueva York ha destacado que el gasto de los visitantes generó casi 7 mil millones de dólares en ingresos fiscales en 2024, lo que equivale a aproximadamente 2000 dólares en impuestos evitados por hogar, lo que ayuda a que la contribución del turismo a las finanzas públicas sea más tangible para los residentes.51 Esta comunicación es más creíble cuando está respaldada por evidencia cuantificable y acompañada de una participación comunitaria significativa, en lugar de depender únicamente de mensajes promocionales.

Caso práctico: Turquía – Gestión del crecimiento mediante estándares de sostenibilidad.

Contexto de TTDITurquía se enfrenta a un crecimiento turístico significativo y a presiones de concentración. Si bien el país sigue obteniendo puntuaciones bajas en los pilares de Sostenibilidad de la Demanda Turística, Impacto Socioeconómico Turístico y Sostenibilidad Ambiental, las tres puntuaciones han mejorado desde 2024. Los mayores avances se han registrado en el pilar de Impacto Socioeconómico Turístico, que mejoró un 8,3%, la segunda mayor mejora a nivel mundial. El pilar de Sostenibilidad de la Demanda Turística mejoró un 5,1%, mientras que el pilar de Sostenibilidad Ambiental también registró avances moderados. En conjunto, estas tendencias sugieren que los esfuerzos por gestionar mejor el crecimiento turístico y fortalecer los beneficios locales están empezando a dar frutos.

La presiónEl rápido crecimiento del turismo puede ejercer una presión considerable sobre los recursos naturales, la infraestructura, las comunidades y el patrimonio cultural, especialmente cuando el flujo de visitantes se concentra en un número limitado de destinos. Para países como Turquía, mantener el apoyo público al turismo depende cada vez más de garantizar que el crecimiento se gestione de manera que se proteja la calidad de los destinos, se fortalezcan los beneficios locales y se reduzca la presión sobre las comunidades y los ecosistemas.

La respuestaEn 2022, Turquía lanzó un programa nacional de turismo sostenible en colaboración con el Consejo Mundial de Turismo Sostenible (GSTC), creando un marco común para que los proveedores de alojamiento adopten estándares de sostenibilidad reconocidos internacionalmente. Más de 2000 establecimientos de alojamiento han obtenido la certificación GSTC, que se convertirá en obligatoria en todo el país para 2030. El programa se basa en los estándares GSTC, que incluyen una planificación eficaz de la sostenibilidad, la reducción del impacto ambiental, la protección del patrimonio cultural y, sobre todo, la maximización de los beneficios sociales y económicos para las comunidades locales. Mediante este programa, Turquía busca garantizar que el crecimiento del turismo contribuya de forma más directa a las economías locales y al bienestar de los destinos, al tiempo que reduce la presión sobre los recursos y las comunidades que sustentan el turismo.52

Por qué es importanteTurquía demuestra que gestionar el crecimiento no se trata solo de limitar el número de visitantes, sino de garantizar que el turismo siga generando resultados positivos para los destinos y las comunidades que lo acogen. Ante la creciente presión turística, Turquía ha buscado integrar estándares comunes de sostenibilidad en todo su sector, incluyendo requisitos relacionados con los beneficios para la comunidad local, el patrimonio cultural y la gestión ambiental. Para los destinos que enfrentan presiones de crecimiento similares, la lección es que la aceptación social no solo depende del crecimiento en sí, sino también de garantizar que el crecimiento turístico fortalezca los resultados económicos, sociales y ambientales locales.

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5.5 Fortalecer la capacidad de la fuerza laboral y los sistemas que respaldan la prestación de servicios.

El TTDI demuestra que, en los destinos con mejor desempeño, el éxito depende no solo de atraer visitantes, sino también de contar con las personas, las instituciones y los sistemas necesarios para ofrecer turismo de manera consistente y a gran escala.

La escasez de mano de obra es fundamental para este desafío. Como uno de los mayores empleadores del mundo, la capacidad de crecimiento del sector de viajes y turismo depende de atraer, desarrollar y retener al personal necesario para ofrecer experiencias a los visitantes. Para 2035, se prevé que la demanda de trabajadores en el sector de viajes y turismo supere la oferta en más de 43 millones de personas, lo que representa un déficit del 16 %.⁵³ Esto ejercerá una presión creciente sobre la capacidad de las empresas turísticas para satisfacer la demanda y mantener la calidad del servicio.

El desafío se está volviendo más complejo que una simple escasez de trabajadores. Muchas empresas turísticas siguen reportando dificultades para reclutar personal con las habilidades y la experiencia que requiere el sector. El envejecimiento de la población y las barreras a la movilidad laboral dificultan el reclutamiento y la retención de personal.⁵⁴ Al mismo tiempo, la IA y las herramientas digitales pueden ayudar a mejorar la productividad, pero se consideran herramientas de apoyo para los trabajadores, en lugar de reemplazar las experiencias centradas en el ser humano que son la esencia del turismo.⁵⁵

Por lo tanto, fortalecer la capacidad de entrega requiere una respuesta específica. Esto exige:

• Invertir en las habilidades de la fuerza laboral, la retención de personal, el desarrollo del liderazgo y las trayectorias profesionales.

• Mejorar la calidad del empleo y reducir la estacionalidad excesiva para mejorar la retención de personal.

• Fomentar la productividad de la fuerza laboral mediante el desarrollo de habilidades, herramientas digitales y la mejora habilitada por IA.

• Fortalecer el ecosistema de apoyo al turismo mediante el desarrollo de las PYME, la mejora de las capacidades digitales y una mayor coordinación entre los gobiernos, los proveedores de educación y la industria.

La capacidad de la fuerza laboral es la limitación inmediata más evidente, pero no la única. El turismo también depende de las empresas, las instituciones y los mecanismos de coordinación que respaldan la prestación de servicios. Muchas economías turísticas dependen de las pymes para la diversidad, el valor local y la capacidad. Las respuestas fragmentadas entre el gobierno, el transporte, la gestión de destinos y la industria pueden debilitar el sistema en su conjunto, incluso cuando las organizaciones individuales tienen un buen desempeño.

Esto exige que gobiernos, empresas y asociaciones industriales armonicen las políticas de educación, empleo, turismo y pymes, e inviertan conjuntamente en formación, desarrollo profesional y respuestas colaborativas ante las crisis. Los destinos que logren atraer, retener y desarrollar continuamente a su personal, apoyar a sus proveedores de servicios y coordinar acciones en situaciones de presión estarán mejor preparados para mantener la calidad de sus servicios, adaptarse a las crisis y conservar su competitividad a largo plazo.

Caso práctico: Arabia Saudita – Creación de una fuerza laboral turística a medida que crece el sector.

Contexto de TTDIArabia Saudita ha registrado la segunda mayor mejora a nivel mundial en el pilar de Recursos Humanos y Mercado Laboral desde 2019, lo que refleja un progreso sustancial en el desarrollo de la fuerza laboral, la educación y las condiciones del mercado laboral. Al mismo tiempo, el país se ha convertido en uno de los mercados turísticos de más rápido crecimiento en el mundo, impulsado por importantes inversiones en destinos, infraestructura y conectividad.

La presiónComo parte de la Visión 2030, Arabia Saudita se ha comprometido a expandir el turismo rápidamente.⁵⁶ Mantener ese crecimiento requiere una fuerza laboral con las habilidades, la experiencia y las capacidades de liderazgo necesarias para ofrecer productos y servicios turísticos sofisticados. Sin una acción coordinada, la escasez de mano de obra, las deficiencias en las habilidades y las escasas oportunidades de desarrollo profesional podrían convertirse en un obstáculo importante para el crecimiento.

La respuestaEl Programa de Desarrollo de Capacidades Humanas del Ministerio de Turismo establece una estrategia coordinada de fuerza laboral. Esta incluye programas de becas y capacitación para ciudadanos saudíes, certificaciones profesionales y programas de liderazgo, comisiones de servicio y prácticas en instituciones internacionales de hostelería, y programas específicos para apoyar a los trabajadores del turismo en cada etapa de sus carreras.57 El empleo en el sector turístico alcanzó casi 1,03 millones de puestos de trabajo en 2025, mientras que las mujeres saudíes representaron aproximadamente el 47 % de los empleados saudíes en puestos relacionados con el turismo, frente al 5 % en 2018.58

Por qué es importanteLa importante inversión de Arabia Saudita en el desarrollo del talento turístico, junto con los notables avances en la participación laboral y el empleo, pone de relieve el papel fundamental que pueden desempeñar las estrategias coordinadas de gestión del talento para impulsar el rápido crecimiento del turismo. Para los destinos que se enfrentan a presiones laborales similares, la lección es que la competitividad a largo plazo depende del fomento del talento y las capacidades necesarias para lograr dicho crecimiento.

Notas

40. Organización Nacional de Turismo de Japón (JNTO). (28 de abril de 2026). JNTO lanza una nueva campaña global: “Japón. Inolvidable”. https://www.jnto.go.jp/en/news/20260508.pdf.

41. Nippon.com. (23 de enero de 2026). Japón recibe la cifra récord de 42,7 millones de visitantes internacionales en 2025. https://www.nippon.com/en/japan-data/h02673/.

42. Travel Voice. (3 de febrero de 2026). El mercado turístico receptivo de Japón en 2025 experimentó un aumento del 14 % en visitantes internacionales a las zonas regionales, mientras que la proporción de viajeros chinos disminuyó al 21 %. https://www.travelvoice.jp/english/japan-s-inbound-travel-market-in-2025-saw-a-14-increase-in-international-visitors-to-regional-areas-while-the-share-of-chinese-travelers-declined-to-21

43. Banco Mundial. (2021, marzo). Turismo resiliente: Competitividad frente a los desastres. https://documents1.worldbank.org/curated/en/328421604042124972/pdf/Resilient-Tourism-Competitiveness-in-the-Face-of-Disasters.pdf.

44. Oficina Nacional de Turismo de Alemania. (s.f.). Proyecto de datos abiertos/grafos de conocimiento, 2026. Recuperado el 11 de agosto de 2026 de https://www.germany.travel/en/trade/open-data.html

45. Open Data Destination Germany. (18 de marzo de 2025). Datos abiertos en el turismo: innovación a través de la IA y los datos estructurados. https://open-data-germany.org/en/open-data-in-tourism-innovation-through-ai-and-structured-data/.

46. ​​Consejo Mundial de Turismo Sostenible (GSTC). (23 de febrero de 2022). El estándar CST de Costa Rica es un estándar reconocido por el GSTC. https://www.gstc.org/costa-rica-cst-standard-gstc-recognized-standard/.

47. The Tico Times. (7 de julio de 2026). Costa Rica se enfoca en viajeros con mayor poder adquisitivo en lugar de turismo masivo. https://ticotimes.net/2026/07/07/costa-rica-higher-value-tourism-strategy.

48. Kassam, A. (15 de junio de 2025). Activistas organizan protestas coordinadas en toda Europa contra la «turistificación». The Guardian. https://www.theguardian.com/news/2025/jun/15/campaigners-mount-coordinated-protests-across-europe-against-touristification.

49. Touristinfo.ai. (14 de agosto de 2025). Asistente virtual para la gestión sostenible de destinos (en italiano). https://touristinfo.ai/it/blog/touristinfo-ai-lancia-assistente-virtuale-sostenibile-alto-adige.

50. Consejo de la Unión Europea. (28 de mayo de 2026). El Consejo establece directrices estratégicas para un sector turístico sostenible y competitivo [Comunicado de prensa]. https://www.consilium.europa.eu/en/press/press-releases/2026/05/28/the-council-sets-strategic-guidelines-for-a-sustainable-and-competitive-tourism-sector/.

51. Turismo y convenciones en la ciudad de Nueva York. (20 de diciembre de 2024). El turismo en la ciudad de Nueva York se encamina a cerrar 2024 con un impacto económico de 79 mil millones de dólares y un gasto directo de 51 mil millones de dólares en los cinco distritos. https://www.business.nyctourism.com/press-media/press-releases/NYC-Tourism-year-end-tourism-numbers-2024.

52. GSTC. (s.f.). Turquía alcanza el hito de 2000 hoteles certificados por GSTC. Recuperado el 11 de agosto de 2026 de https://www.gstc.org/turkiye-2000-milestone-gstc-certified-hotels/.

53. WTTC. (29 de septiembre de 2025). El futuro del trabajo en la fuerza laboral de viajes y turismo. https://researchhub.wttc.org/product/the-future-of-work-in-travel-tourism-the-key-trends-shaping-workforce-strategies.

54. World Travel Market London y Tourism Economics. (4 de noviembre de 2025). Informe global de viajes de WTM 2025. https://www.wtm.com/portfolio/en-gb/blog/reports/global-travel-trends-report.html.

55. Foro Económico Mundial. (7 de enero de 2025). Informe sobre el futuro del empleo 2025. https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/.

56. Reino de Arabia Saudita. (2024). Proyectos de la Visión 2030. https://www.vision2030.gov.sa/en/explore/projects.

57. Ministerio de Turismo, Reino de Arabia Saudita. (2024). Programa de Desarrollo de Capacidades Humanas. https://mt.gov.sa/investment-and-attraction/invest/human-capital-program.

58. Ministerio de Turismo del Reino de Arabia Saudita. (18 de junio de 2026). El Ministerio de Turismo publica el informe estadístico anual de 2025, anunciando un gasto turístico total récord de 304 mil millones de riales saudíes [Comunicado de prensa]. https://www.spa.gov.sa/en/N2615138.