Vivimos en un mundo complejo. A lo largo de la última década, la vida media del conocimiento y tecnología se ha desplomado, la economía mundial ha resultado ser un castillo de naipes interconectados, y factores desestabilizantes –desde la desigualdad económica a las epidemias y el terrorismo– han sacudido todos los sectores de la sociedad. Estas son las condiciones que han creado el ambiente complejo en el cual los líderes de los sectores público y privado ahora operan.

La complejidad es más que simplemente algo “muy complicado”. Involucra tanto interrelaciones e imprevisibilidad, como en los sistemas complejos: de las computadoras y las redes de computación a la sociedad y las redes sociales, de los mercados financieros al sistema climático. Al ser sistémica, la complejidad trasciende las categorías autocontenidas: es el gris entre el negro y el blanco, los matices debajo de posiciones opuestas.

En este contexto, las empresas y las organizaciones están enfrentando un cambio frecuente –incluso continuo– y perjudicial, así como restricciones en el crecimiento. A nivel individual, dicha complejidad puede sentirse como una sobrecarga de información, caos, ambigüedad: una receta para la confusión y la ansiedad. Todo esto hace particularmente difícil que los líderes responsables de tomar decisiones de alto riesgo proporcionen una visión clara en medio de la confusión.

Y, dada la interdependencia cada vez mayor de nuestros sistemas económicos, políticos y sociales, el papel de los líderes empresariales ha cambiado de la acción primordialmente guiada hacia el interior y al fondo de su empresa a una acción guida hacia arriba y al exterior: hacia la comunidad, la sociedad y las arenas de la economía y la política internacionales. Ya sea que lo reconozcan o no, los líderes de organizaciones grandes y geográficamente dispersas son parte integral de una red global de fuerzas y decisiones que impactan todo el sistema.

Qué se necesita para controlar la complejidad

¿Qué se necesita para ser líder en un medio complejo? Antes que nada: madurez. Los líderes maduros manejan bien la complejidad porque ellos mismos son más complejos: en su pensamiento, su identidad, su manejo emocional, su repertorio de conducta y su competencia social.

Los líderes maduros no tienen opiniones sencillas de sí mismos. No simplifican de más sus papeles ni sus personalidades. Los líderes maduros han cambiado y se han desarrollado con el tiempo y son conscientes de que ha habido una evolución.

Ser un líder empresarial en un mundo complejo significa comprender que el papel va más allá de los confines de una compañía individual: estos líderes también tienen la responsabilidad de ayudar a definir objetivos sociales más amplios en sus comunidades locales e incluso más allá.

Al reflexionar sobre su papel, considerando sus implicaciones y ampliando las conversaciones que entablan para abarcar esta idea, los líderes pueden expandir sus identidades y, al hacerlo, ampliar el alcance de sus inquietudes e influencia. Esto por su parte les ayudará a ser más eficaces en medio de la complejidad.

Pensemos en la manera en la que Bill Gates pasó de ser programador de software a ser emprendedor y luego filántropo y humanitario mundialmente reconocido. Pensemos también en la manera en la que Joan Bavaria progresó de trabajar en el Banco de Boston cuando era una joven madre a fundar Trillium Asset Management y a poner la inversión social en el mapa.

Excursión hacia lo desconocido

Bregar con la complejidad significa lidiar con más ambigüedad de la que la mayoría de nosotros puede tolerar. También significa abandonar las reglas y certidumbres simplistas que tienen la ventaja de hacernos sentir estables y seguros –las ideologías, por ejemplo– a favor de temas matizados y subyacentes y principios generales; significa encontrar lo que podría llamarse “una tercera ruta” al lidiar con retos que tienden a tener solo “dos lados”.

Incluso lidiar con el crecimiento lento y el progreso incremental requiere un mayor grado de autogestión en la forma de paciencia frente a la incertidumbre, la habilidad de mantener y comunicar una perspectiva optimista, así como tener una visión estratégica para captar las oportunidades menos obvias y perseverar para alcanzarlas. Este es un terreno incierto y difícil: contrastemos esta realidad con la abundancia del boom de la era del puntocom.

Este nuevo terreno es más difícil tanto cognoscitiva como emocionalmente, pero la excursión a través del mismo expande nuestro conocimiento de otras personas y de nosotros mismos, incluso mientras nos conduce a un nivel de liderazgo más alto.

El todo es mayor que la suma de sus partes

Dado que las exigencias a las que muchos líderes se enfrentan hoy día están más allá de los límites de la capacidad de cualquier persona, una de las importantes cualidades es el interés en la colaboración, aprovechando los esfuerzos compartidos y los procesos de grupo.

Mientras que a mediados del siglo XX la caricatura del jefe ejecutivo no estaba muy alejada de la realidad, en los complejos sistemas de hoy día el liderazgo mismo debe verse más como un fenómeno en red. Como tal, lo mejor que los ejecutivos pueden hacer es promover un ambiente que motive el diálogo profundo, que reconozca perspectivas diversas y que valore la creatividad conjunta que atraviesa fronteras. A fin de crear estas condiciones, los líderes deben ser aptos en la generación de confianza, deben escuchar y tratar de comprender, así como tener la humildad de reconocer la incertidumbre y su necesidad de contar con los otros. Aprovechar los recursos de esta manera amplía y complementa las fortalezas y el poder de un líder, y le permiten manejar de mejor manera la complejidad y tener un impacto positivo.

El asunto es que un grado más alto de la sofisticación del conocimiento y del manejo de uno mismo y del mundo –lo que podríamos llamar “la complejidad del yo”, o simplemente “la madurez”, influye directamente la manera en la que una persona dirige equipos, negocia, maneja el cambio, toma decisiones, maneja las prioridades contrapuestas y los intereses de las partes interesadas, navega relaciones y brega con el estrés emocional. La complejidad del yo que se alcanza buscando crecimiento y desarrollo, aceptando los retos de la experiencia que amplía su conocimiento y equilibro, exponiéndolo a perspectivas múltiples, buscando y aceptando opiniones, escuchando y reflexionando y, de manera importante, asumiendo el riesgo de actuar en medio de la incertidumbre con las mejores intenciones para el bien del sistema entero, no sólo en nuestro propio dominio.

Autor: Ted Bililies es director gerente de AlixPartners.

Imagen: REUTERS/Olivia Harris