La forma en que hablamos de los problemas de salud mental ha cambiado en los últimos años. A medida que el impacto de la pandemia sigue haciéndose sentir en el lugar de trabajo, la respuesta de las empresas será objeto de un estrecho escrutinio.
Un estudio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) señala que la ansiedad ha llegado aduplicarseen algunos países, y sin duda los empleados se preguntan qué papel tienen sus empleadores en la protección de su bienestar mental.
El diálogo abierto y la resiliencia activa son especialmente pertinentes para las empresas que valoran la salud mental.
Hablar abiertamente de salud mental ya no es un tabú. En 2021, la gimnasta estadounidense Simone Biles y la tenista japonesa Naomi Osaka señalaron su bienestar mental como motivo para dejar temporalmente la competición.
Pero el deporte es solo un ejemplo: cada vez máspersonas conocidasestán alzando la voz y hablando abiertamente de los problemas de salud mental. A medida que el impacto de la COVID-19 sigue difuminando los límites entre el trabajo y el hogar, la respuesta de las empresas es fundamental y será objeto de un estrecho escrutinio.
Proteger la salud mental de los empleados
Los debates protagonizados por personas conocidas ejemplifican la complejidad de un problema que se ve agravado por la cultura de estar siempre conectados y la omnipresencia de la tecnología. La salud mental de los empleados ya era un problema importante mucho antes de la pandemia y afectaba a casi todo el mundo. Las investigaciones explicaban queel 90 %de los trabajadores se ven afectados por problemas de salud mental, ya sea personalmente o a través de alguien cercano.
Sin embargo, la pandemia ha agravado las dificultades que muchos ya afrontaban. Un estudio de la OCDE señala quela ansiedad ha llegado a duplicarseen algunos países, y sin duda los empleados se preguntan qué papel tienen sus empleadores en la protección de su bienestar mental.
Las organizaciones que ignoran o minimizan estas tendencias lo hacen bajo su propio riesgo. Se estima que cada año se pierden hasta 200 millones de jornadas laborales debido a problemas de salud mental. Esto equivale a16.800 millones de dólares en productividad perdida. En cambio,es más probable que la innovación florezcaen entornos donde las personas se sienten valoradas y creen que pueden hablar con franqueza y sinceridad con sus responsables sobre sus problemas personales.
El papel de las organizaciones en la valoración de la salud mental
¿Cómo pueden las empresas apoyar el bienestar mental de sus empleados para impulsar su compromiso y productividad? Resolver este dilema depende en gran medida de la capacidad y la voluntad de los equipos directivos para recurrir a suemoción e intuición, lo que significa actuar con verdadera humanidad y mostrar compasión, humildad y apertura.
A los directivos les costará lograrlo si no comprenden de verdad lo que sienten las partes interesadas y no ofrecen a los empleados canales de comunicación y seguridad psicológica para expresarse. Hoy, soloel 55 % de los empleadosafirma que los altos directivos entienden lo que «necesitan y quieren» en su vida laboral. Para impulsar el cambio, laemoción y la intuicióndeben difundirse por toda la organización de dos maneras.
En primer lugar, desarrollando y manteniendo canales de comunicación activos y bidireccionales con los empleados: un «diálogo abierto». En segundo lugar, adoptando un conjunto de prácticas de bienestar que llamamos «resiliencia activa» y que se centran en las causas de los problemas de salud mental, en lugar de limitarse a los síntomas. Ambas son fundamentales para las empresas que buscan valorar la salud mental.
Crear un diálogo abierto sobre salud mental
La clave del «diálogo abierto» es una comunicación integral, que puede adoptar la forma de consultas periódicas a los empleados o de formación para que los altos directivos aprendan a hablar de temas como la salud mental. No se puede subestimar la importancia de que los líderes hablen abiertamente.
Antonio Horta-Osoriohabló públicamentede sus problemas de salud en 2011, cuando dirigía Lloyds Banking Group. Se tomó ocho semanas de baja para recuperarse y luego volvió para conducir al banco, que atravesaba dificultades, hacia una situación más estable. Basándose en lo que había aprendido de su propia experiencia, desarrolló un programa de sensibilización sobre salud mental para altos directivos.
También son esenciales los mecanismos sinceros de retroalimentación, que miden las opiniones de los empleados e incorporan sus perspectivas al núcleo de la organización. Un ejemplo son las encuestas sobre el compromiso de los empleados. Cuando el 75 % de sus cuidadores se declaró en huelga en enero de 2020, el proveedor de atención sanitaria sin ánimo de lucro Swedish Health Services, con sede en Seattle,elaboró un informe posterior a la huelgapara escuchar, analizar y dejar constancia de lo aprendido.
Entre las conclusiones figuraban «comunicarse con claridad» a través de una intranet y «delegar autoridad» para reducir los niveles jerárquicos y dar autonomía a los equipos. Estas medidas resultarían fundamentales para combatir la COVID-19 apenas unos meses después.
Promover la resiliencia activa
La segunda área de interés es la «resiliencia activa». Cierto grado de estrés en el trabajo es inevitable, ya que nos encontramos con «desencadenantes del estrés» aproximadamenteel 36 % del tiempo. La resiliencia describe la capacidad de las personas para recuperarse rápidamente de sus efectos. Cada vez más, los empleados esperan prácticas que mejoren la salud y el bienestar en el lugar de trabajo:el 65 % de los empleadoscree que las organizaciones deberían ser responsables de que sus empleados terminen su vida laboral en una situación general «mejor que antes».
Una forma en que las organizaciones pueden ayudar es adoptar prácticas laborales progresistas. Estas pueden incluir modalidades de trabajo flexibles, servicios de guardería y políticas de remuneración justa. También podrían ofrecer a los empleados incentivos y flexibilidad para cumplir con sus compromisos personales y su estilo de vida fuera del trabajo.
Por ejemplo, durante la pandemia, Bumble concedió a su personal de todo el mundouna semana adicional de vacaciones pagadas, lo que demostró la importancia tanto de la resiliencia individual como de la capacidad de la organización para adaptarse y actuar con flexibilidad. Atom Bank, del Reino Unido, puso en marcha lasemana laboral de cuatro díasen noviembre de 2021. Más recientemente, más de 3.000 empleados de 70 empresas del Reino Unido han comenzado aprobarla semana laboral de cuatro días.
El bienestar como beneficio para las empresas, no solo como una ventaja adicional
Las organizaciones también ofrecen cada vez más programas específicos para impulsar el bienestar. En profesiones como el derecho, que suelen exigir largas jornadas, las empresas están poniendo en marcha programas de bienestar y formación sobre salud mental, y contratando«asesores para prevenir el agotamiento».
Cuando el bienestar se reconoce como un beneficio equiparable a incentivos tradicionales como el dinero y la atención sanitaria —en lugar de considerarse una «ventaja adicional»—, puede aportar más valor a la organización y mejorarla retención y captación de talento, al tiempo que protege a los empleados.
Una supervisión proactiva de la salud mental, basada en una interacción auténtica con los empleados, puede ayudar a las empresas a desarrollar soluciones que fomenten la resiliencia con empatía y valoren la salud mental más allá de la productividad. Esta es una oportunidad para que las empresas redefinan sus responsabilidades hacia los empleados y, en el proceso, contribuyan a dar forma a organizaciones más sostenibles.
