Mantener la competitividad depende tanto de la estrategia como de un rendimiento humano sostenido.
La salud en el trabajo está surgiendo como una variable económica determinante en medio de la aceleración de la inteligencia artificial, los cambios demográficos y el aumento del agotamiento, pero a menudo no se valora como una ventaja competitiva.
Los lugares de trabajo prósperos surgen de acciones deliberadas: los líderes pueden tomar cinco decisiones estratégicas para convertir el bienestar en una ventaja competitiva.
Mejorar el bienestar de los empleados representa una gran oportunidad económica sin explotar, con hasta 11,7 billones de dólares de valor económico anual en juego. Sin embargo, a muchas organizaciones les cuesta traducir el bienestar en resultados empresariales mensurables.
Para entender qué distingue a quienes tienen éxito, el Foro Económico Mundial y el McKinsey Health Institute entrevistaron a varios líderes de organizaciones de alto rendimiento sobre cómo crean lugares de trabajo sostenibles y prósperos.
Una idea errónea persistente es que las organizaciones deben elegir entre un alto rendimiento y la salud de los empleados. Las pruebas sugieren lo contrario. Una investigación de la Universidad de Oxford muestra una correlación directa entre el bienestar de los empleados y el rendimiento financiero.
Los líderes pueden lograr un rendimiento sólido y personas saludables, o acabar sin ninguna de las dos cosas. Como dice Tanuj Kapilashrami, director de estrategia y talento de Standard Chartered: «Un alto rendimiento puede ser insostenible para el bienestar; un bajo rendimiento puede ir acompañado de un gran bienestar. Ninguno de los dos cuenta toda la historia».
La solución consiste en lograr resultados a través de las personas. Las organizaciones que superan constantemente a las demás reconocen que los resultados se consiguen mediante el diseño del trabajo, el apoyo a las personas y la forma de medir el rendimiento.
Cuando los empleados prosperan, mejora el rendimiento. Cuando mejora el rendimiento, se refuerza la inversión en bienestar. Este círculo virtuoso convierte el bienestar en una ventaja competitiva.
Gretchen Scheidler, responsable del equipo global Colleague Care de McKinsey & Company, señala: «Nuestros equipos con los niveles más altos de satisfacción, propósito, conexión y bienestar son los mejor valorados por los clientes».
5 decisiones para convertir el bienestar en una ventaja competitiva
Las entrevistas con líderes seleccionados revelaron cinco decisiones que ayudan a convertir el bienestar en una ventaja competitiva.
1. Gestionar el bienestar como el rendimiento
Las organizaciones que obtienen resultados a través de las personas aplican el mismo rigor a las métricas de bienestar que al rendimiento financiero y operativo. «Si nos tomamos en serio el bienestar, tenemos que medirlo, hacerle seguimiento e incorporarlo a las expectativas que tenemos de los líderes de la organización», afirma Kapilashrami.
Las métricas deben ir más allá de los costes sanitarios e incluir resultados empresariales como la rotación, las ausencias por enfermedad, el compromiso y la productividad, para permitir inversiones focalizadas. «No quiero esparcir polvo de oro por todas partes», explica Kapilashrami. «Quiero asegurarme de que tomamos medidas específicas en los ámbitos donde podemos tener el mayor impacto».
Esto no requiere nuevos sistemas. Muchas organizaciones ya recopilan datos pertinentes, incluidas las contribuciones a la salud del equipo y al entorno de trabajo en las evaluaciones del rendimiento.
«Todos los compañeros pueden dar su opinión sobre el comportamiento de sus pares y líderes, incluso sobre si crean un entorno saludable», explica Scheidler.
2. Hacer saludable «la forma en que trabajamos»
El bienestar no debe promoverse mediante programas independientes. Las organizaciones que tienen éxito incorporan el bienestar a la forma de realizar el trabajo y abordan el diseño de los puestos, los flujos de trabajo y las normas del equipo. Esto exige contar con una cartera de intervenciones basada en la realidad operativa.
«Lo que queremos construir es la disciplina del bienestar», afirma Kapilashrami. La disciplina implica constancia, priorización y alineación con las limitaciones, como los horarios laborales, las responsabilidades de cuidado, los equipos federados y la carga de trabajo.
Por ejemplo, el enfoque de trabajo flexible de Standard Chartered permite que los compañeros y sus gerentes acuerden dónde, cuándo y cómo trabajan. Al incorporar la flexibilidad a las normas operativas, el bienestar pasa a formar parte del rendimiento.
3. Hacer de la seguridad un sistema para el rendimiento
El rendimiento sostenible depende de que los empleados se sientan seguros, física y psicológicamente. En primera línea, la seguridad física comienza por minimizar los peligros y diseñar flujos de trabajo inteligentes.
En Southern Company, se utilizan gemelos digitales para evaluar espacios físicos a distancia, lo que permite a los equipos identificar los riesgos de mantenimiento y seguridad con mayor precisión y eficiencia.
La seguridad psicológica —la capacidad de expresarse, plantear inquietudes y pedir ayuda sin temor— es igual de fundamental.
«Los líderes no crean seguridad psicológica hablando de ella; lo hacen planteando preguntas sinceras y escuchando atentamente las respuestas», afirma Amy Edmondson, investigadora de Harvard. «Cuando los líderes invitan a otros a compartir sus perspectivas, hacen que les resulte más difícil guardar silencio que expresarse».
Las organizaciones que no alientan el disenso refuerzan el statu quo. Cuando los empleados no se sienten seguros, la energía se desvía hacia la autoprotección; cuando se sienten seguros, mejoran el rendimiento, el aprendizaje y la disposición a expresarse..
«Todos tenemos dificultades personales», afirma Chris Womack, presidente y director ejecutivo de Southern Company. «Es esencial crear un entorno en el que las personas se sientan apoyadas».
La seguridad psicológica no significa evitar los desafíos. Los líderes de todos los niveles necesitan adaptabilidad y habilidades de liderazgo empático. «Formamos a los responsables de equipos para que detecten señales de malestar, creen espacio para conversar y conecten a los compañeros con el apoyo adecuado», afirma Scheidler.
La seguridad no es un asunto «blando»: es infraestructura para el rendimiento. «Establecemos estructuras de apoyo —formación, aprendizaje y plataformas— para que las personas puedan obtener ayuda cuando y como la necesiten», afirma Kapilashrami.
La seguridad debe integrarse en el sistema, no dejarse al azar.
4. Dar ejemplo y reforzarlo mediante el diseño
Lo que hacen los líderes importa tanto como lo que dicen. «Establecemos expectativas claras sobre los comportamientos que esperamos que nuestros líderes ejemplifiquen», afirma Kapilashrami.
Cuando los líderes dan ejemplo de comportamientos saludables —equilibran la intensidad con la recuperación, muestran vulnerabilidad y recurren al apoyo disponible—, moldean las normas de toda la organización.
Bob Sternfels, socio director global de McKinsey & Company, señala que los líderes son como atletas de élite que se encuentran en la «cúspide de sus profesiones».
«A menudo se requiere un rendimiento mental máximo: la adaptabilidad y la resiliencia son imprescindibles», añade.
Dar ejemplo no basta. Los líderes deben reforzarlo mediante un diseño deliberado, configurando espacios, flujos de trabajo e incentivos para que las opciones saludables sean prácticas, reciban apoyo y se recompensen, en lugar de depender de la fuerza de voluntad individual.
5. Presentar la IA como aliada del bienestar
A medida que la IA transforma el trabajo, los líderes deben decidir si la tecnología intensifica o alivia la presión. Cuando se implementa con criterio, la IA puede reducir la carga administrativa, agilizar la toma de decisiones y liberar tiempo para un trabajo más significativo, lo que favorece directamente el bienestar.
Los líderes deben implementar la IA y comunicar su impacto, aunque sus efectos plenos todavía estén por manifestarse. Presentar la IA como una aliada para mejorar el rendimiento y el bienestar favorece su adopción, pues hace que los empleados sientan que la tecnología los potencia en lugar de sustituirlos. Como dice Womack: «La IA no es un coco; está aquí para ayudarnos a ser mejores».
Alinear la implementación de la IA con los factores que determinan la salud de los empleados, como la autonomía, la carga de trabajo y la autoeficacia, permite a las organizaciones mejorar la productividad y fortalecer el bienestar. Esto exige invertir en capital cerebral —la combinación de salud cerebral y habilidades cognitivas— que impulsa el rendimiento a largo plazo.
El bienestar surge de un sistema de liderazgo, no de un eslogan
Los líderes pueden tener distintos motivos para ocuparse del bienestar de los empleados, pero eso no debe retrasar la acción. Lo que importa es vincular el bienestar con los resultados y las recompensas. «Sean cuales sean los motivos de los líderes —el propósito, los resultados o los incentivos—, vincular el bienestar con el rendimiento y las recompensas es lo que impulsa la acción y la rendición de cuentas», afirma Kapilashrami.
«Si los empleados son nuestro activo más importante, tenemos que demostrarlo no solo con el salario y las prestaciones, sino también con la cultura que construimos», explica Womack.
Los lugares de trabajo prósperos se construyen tomando decisiones activas sobre medición, diseño disciplinado del trabajo, seguridad, liderazgo ejemplar y tecnología responsable. Cuando el bienestar se integra en la forma de definir, lograr y mantener el rendimiento, las personas y el rendimiento prosperan juntos.
Los autores desean agradecer a Alex Vaught, Amy Edmondson, Andy Moose, Barbara Jeffery, Danielle DiStefano, Darshini Mahadevia, Elizabeth Newman, Erica Coe, Lucy Perez y Sophie Merckelbach sus contribuciones a este artículo.
Los autores también desean agradecer a Chris Womack, Gretchen Scheidler y Tanuj Kapilashrami sus contribuciones a este artículo.
