Alrededor del 70% de las reorganizaciones no logra sus objetivos, y el coste humano de un cambio mal gestionado es una de las principales razones.
El cambio organizacional desencadena respuestas psicológicas previsibles en todos los niveles, desde la alta dirección hasta el personal de base, con la ansiedad, el agotamiento y la depresión entre los riesgos.
Las empresas que prosperarán en una era de disrupción constante son aquellas que tratan la gestión saludable del cambio como una prioridad estratégica.
El ritmo del cambio se acelera a medida que el siglo XXI entra en su segundo cuarto. La inteligencia artificial, el big data y la conectividad constante se combinan con la geopolítica para desplazar las placas tectónicas en todos los niveles de la sociedad humana. Surgen nuevas industrias mientras otras entran en declive. Las empresas deben saber mantener el equilibrio sobre arenas que cambian constantemente. Y, como personas, lo que hacemos, dónde lo hacemos y cómo trabajamos se han transformado por completo en una generación, y lo único seguro es que se avecinan más cambios.
Algunas personas prosperan con el cambio, pero a la mayoría le resulta inquietante o incluso amenazante. El cambio ha sido identificado como uno de los principales factores de estrés laboral según la UK Health & Safety Executive y un examen detallado encargado por la Unión Europea ha demostrado el posible impacto adverso del cambio organizacional en la salud física y mental.
Los grandes programas de cambio corporativo u organizacional suelen asociarse con aumentos del absentismo, el presentismo y las tasas de accidentes, mientras que la satisfacción laboral, el compromiso y el rendimiento disminuyen. Este aspecto humano es una causa común del fracaso en el 70% de las reorganizaciones que no logran sus objetivos, aunque a menudo se ha descuidado.
Gestionar el cambio de forma saludable se ha convertido, por tanto, en un imperativo para las empresas que quieren prosperar en un mercado cada vez más competitivo.
Cómo afecta el cambio organizacional a los empleados
Los efectos psicológicos y emocionales del cambio organizacional son previsibles y pueden desglosarse en las fases de anticipación, ejecución y consolidación.
La anticipación se caracteriza por la incertidumbre sobre lo que supondrá el cambio, lo que se traduce en inseguridad y ansiedad. Durante la fase de ejecución, suelen aumentar la carga de trabajo y la velocidad exigida para obtener resultados, lo que conlleva riesgo de agotamiento. A medida que los cambios se asientan durante la consolidación, las personas experimentan incertidumbre y ambigüedad sobre cómo funcionarán los nuevos esquemas, lo que da lugar a la duda personal y a un mayor riesgo de depresión.
Estas respuestas humanas se experimentan desde la alta dirección hasta el personal de base; la diferencia radica en el momento. El cambio se propaga por la organización, de modo que los líderes pueden estar muy avanzados en la ejecución cuando quienes se encuentran en la base de la jerarquía entran en la fase de anticipación. Esto puede provocar una desconexión psicológica y emocional en la que la plantilla percibe que la dirección no se preocupa, mientras que quienes ocupan la cúpula directiva, que ya han procesado sus propios sentimientos hace algún tiempo, consideran que quienes están por debajo se resisten de forma injustificada al cambio.
El posible daño a las personas y a las empresas derivado del cambio organizacional puede mitigarse mediante la adhesión a principios sencillos. Como siempre, todo empieza por la cúpula. Los líderes deben ser capaces de articular una visión convincente del cambio propuesto y demostrar autenticidad y empatía en su estilo de liderazgo. Predicar con el ejemplo implica también cuidar de sí mismos en momentos de presión intensa: atender a lo básico de la alimentación, el ejercicio y el sueño, activar su propia red de apoyo y reservar tiempo para desconectar.
¿Cómo puede una empresa gestionar mejor el cambio de arriba abajo?
Utilizar una metodología de gestión del cambio consolidada dará estructura a la reorganización y reducirá el riesgo. El modelo elegido para una organización concreta dependerá de múltiples factores, pero el punto clave es contar con uno. Los marcos de gestión del cambio suelen ser sólidos en lo procedimental, pero pueden restar importancia a los aspectos psicológicos y emocionales que resultan fundamentales para evitar daños a la salud mental.
La justicia organizacional es clave para lograr la aceptación del cambio y evitar daños. Las personas de la empresa necesitan sentir que lo que ocurre es justo, y los tres elementos que impulsan esa percepción son la justicia distributiva, la procedimental y la interaccional.
La justicia distributiva se refiere a garantizar resultados equitativos para los empleados, como un buen equilibrio entre esfuerzo y recompensa. Si se ve comprometida, afecta negativamente a la salud. La justicia procedimental exige coherencia y ausencia de sesgos en la forma en que se determinan los resultados, de modo que, aunque a la gente no le guste el resultado, se sienta satisfecha con el modo en que se llegó a él. La justicia interaccional requiere una comunicación clara y abierta, transmitida con respeto y con la posibilidad de retroalimentación; las consideraciones comerciales pueden complicar las cosas, pero, en general, conviene informar a las personas de todo lo posible y lo antes posible.
Qué caracteriza a una buena gestión del cambio
Los mandos intermedios son fundamentales para llevar a buen término un cambio organizacional exitoso y saludable. Se les ha descrito como un amortiguador frente al caos: su función es aplicar las instrucciones que llegan desde arriba, a menudo frente a la resistencia desde abajo. Los mandos intermedios suelen haber alcanzado su nivel de responsabilidad gracias a sus habilidades para desenvolverse en el «statu quo», por lo que cualquier cambio en él puede percibirse como una amenaza personal. Esto es especialmente cierto cuando el cambio implica adoptar nuevas tecnologías, a las que pueden adaptarse con más dificultad que los profesionales más jóvenes y que, por sí mismas, pueden devaluar gran parte de la experiencia acumulada durante años. Dedicar tiempo y energía a explicar a los mandos intermedios las razones del cambio, destacar los beneficios que puede aportarles y disipar sus temores es de un valor incalculable.
El apoyo a las personas durante los periodos de cambio organizacional se ha interpretado a menudo principalmente como la atención a quienes pierden su empleo como consecuencia. Esa acción es encomiable y valiosa, pero también es esencial apoyar a las personas que la empresa necesitará en el futuro. En cualquier periodo de incertidumbre, el mayor riesgo de fuga corresponde a los mejores profesionales de la empresa (y, por tanto, los más demandados en el mercado); identificarlos y hacer que se sientan valorados es, por ello, crucial para el negocio.
De forma más general, el síndrome del superviviente de reducciones de plantilla es un riesgo para quienes permanecen tras cualquier reorganización. Una mezcla compleja de culpa, inseguridad y desmoralización puede deteriorar considerablemente el compromiso, la productividad y la salud mental. Prestar atención a los principios de un cambio saludable e implicar a la plantilla en el desarrollo del estado futuro minimizará estos riesgos.
Las ideas de Charles Darwin sobre la evolución se han parafraseado así: «no sobrevive el más fuerte de las especies, ni el más inteligente, sino el más receptivo al cambio». Las empresas que abrazan un cambio saludable en estos tiempos inciertos son las más propensas a prosperar.
