Hoy en día se acepta ampliamente que rendimos mejor en el trabajo cuando estamos felices. Parece sencillo, pero la felicidad adopta muchas formas. Es tan individual como cada persona y está muy influida por la cultura que la ha formado.
La felicidad es un estado de bienestar. A menudo se usa como sinónimo de sentirse bien, pero sabemos que existen muchas emociones positivas distintas y matizadas. Por ejemplo, el orgullo, la pasión, el interés y la alegría. La felicidad se entiende como una especie de síntesis, un conjunto de cómo nos va en la vida.
En el lugar de trabajo, lo que hace feliz a cada persona es diferente. ¿Quieres sentirte en paz y tranquilo en el trabajo, y tener estabilidad y seguridad? ¿O necesitas novedad y sentir curiosidad constantemente? ¿Necesitas tener algo que te haga sentir bien y recibir reconocimiento?
La felicidad también va más allá de identificar estos factores motivadores, pues pueden cambiar con el tiempo. Así que, además de preguntarnos «¿qué me hace feliz?», también hay que responder «¿cuándo soy feliz?». El «cuándo» depende de lo que esté ocurriendo en otros ámbitos de la vida de las personas. Puede que estén muy felices en el trabajo, pero no en casa, o que estén descontentas en casa y satisfechas en el trabajo. En definitiva, lo que determina cuándo somos felices es si las experiencias positivas superan a los sentimientos negativos.
Avanzar hacia nuestras metas nos hace felices
Las investigaciones muestran que la felicidad suele llegar a quienes avanzan hacia metas significativas o las alcanzan. Tenemos metas vitales, familiares y laborales; si progresamos en cualquiera de ellas, por lo general somos felices, y si no lo hacemos, normalmente no lo somos en ese ámbito concreto.
Esto puede plantear un reto a las organizaciones. Lo que suele dar sentido a las metas es que sean desafiantes y tengan un propósito superior. Sin embargo, por definición, esto significa que a los empleados les resultará más difícil avanzar hacia esas metas o alcanzarlas. Las organizaciones deben encontrar constantemente un equilibrio entre permitir que las personas avancen de forma sostenida hacia las metas existentes y plantearles nuevos desafíos, con el fin de crear condiciones favorables para la felicidad en el trabajo.
Las personas también deben ser conscientes de cómo buscan la felicidad. A menudo, pueden quedarse atrapadas persiguiéndola como si buscaran la perfección. Puede ocurrir que la felicidad se convierta en un resultado que siempre está al otro lado de la siguiente meta por alcanzar y, por tanto, rara vez se consiga. Como siempre añadimos nuevas metas y elevamos el nivel de las que ya tenemos, si esperamos a ser felices solo cuando las alcancemos, nos perderemos muchos momentos de felicidad. Así pues, buscar la felicidad es una causa noble y valiosa, siempre que entendamos que el proceso de ser felices suele importar más que esperar un resultado concreto que nos haga felices.
Reconocerlo puede devolverte el control sobre tu felicidad. Puedes definir cómo es para ti y disfrutar del proceso. Disfruta del camino sinuoso y de los altibajos de tu recorrido, en lugar de dejar que los resultados determinen tu felicidad. En el fondo, todo el mundo puede ser feliz. En vez de considerar los períodos de infelicidad como algo malo, considéralos parte del proceso.
Cómo pueden las organizaciones fomentar la felicidad
Por supuesto, no siempre nos sentiremos felices, no siempre progresaremos y sufriremos fracasos. Las personas y las organizaciones deben entender que una parte importante de la felicidad es la recuperación. Ser feliz no consiste solo en cuánto tiempo puedes mantener ese estado, sino en cuán rápido puedes recuperarte y volver a un estado positivo después de un contratiempo.
Las organizaciones pueden contribuir a ello. Al crear espacios o desarrollar capacidades para que las personas se recuperen de experiencias negativas o contratiempos, promueven una fuerza laboral más resiliente y, en última instancia, más feliz. Las organizaciones con culturas muy solidarias, que entienden que los seres humanos tienen necesidades y emociones complejas, están mejor preparadas para crear ese espacio y brindar apoyo. Por ejemplo, algunas organizaciones establecen relaciones de gran confianza con sus empleados y les dan flexibilidad para tomarse un tiempo libre cuando atraviesan dificultades. Otras recurren a colegas y líderes comprensivos que ayudan a transformar las experiencias negativas de sus compañeros en perspectivas más positivas y optimistas. Sin embargo, muchas organizaciones carecen de estas capacidades de recuperación: en esencia, quieren que las personas sean felices, pero no quieren tener que trabajar para superar los problemas y los contratiempos.
El riesgo para las organizaciones que no reconocen la infelicidad como una parte inevitable del proceso es que sus empleados sufran agotamiento. En mi investigación sobre los climas emocionales en el trabajo, he descubierto que los equipos con entornos más abiertos y solidarios, donde se pueden compartir sentimientos auténticos, tienen mayor viabilidad y creatividad porque procesan las experiencias negativas en lugar de evitarlas o reprimirlas, lo que suele generar más tensión y estados emocionales desagradables.
Ten en cuenta que estas recomendaciones no sugieren que las organizaciones deban intentar resolver la vida de las personas y convertir la gestión en asesoramiento psicológico; para eso hacen falta profesionales con una formación y unas competencias especializadas. Sin embargo, un punto intermedio y sencillo para empezar es apoyar las experiencias de las personas en el trabajo y hacer un seguimiento continuo de cómo se encuentran. Si algo va mal, puede tratarse de una solución sencilla o de un problema más sistémico, pero si no se indaga, no se sabe. Es útil que los líderes comprendan las distintas motivaciones y emociones de sus empleados.
La tecnología también ayuda a líderes y organizaciones a comprender mejor las experiencias internas y los estados de ánimo de sus empleados. Por ejemplo, una empresa llamada Butterfly ayuda a las empresas a hacer un seguimiento de indicadores de la felicidad y el compromiso de sus empleados en el trabajo. Cada semana o cada mes, envía cuestionarios breves para identificar factores importantes para el compromiso laboral, como: ¿Cómo está tu equilibrio entre el trabajo y la vida personal? ¿Tienes claro cuál es tu función? ¿Qué oportunidades tienes de crecer? Las respuestas se anonimizan y se entregan a los gerentes, que luego usan la información para dar seguimiento y abordar los problemas que salen a la luz. Estas herramientas ayudan a crear hábitos y rutinas para que los gerentes consulten cómo están los empleados y ofrecen un sistema y una estructura para atender sus inquietudes. Muchos gerentes y líderes son muy bienintencionados, pero a menudo están tan ocupados con sus propias responsabilidades que pueden olvidar hacer consultas sencillas a las personas a su cargo, algo que suele ser fundamental para satisfacer sus necesidades.
Reconocer la diversidad de la felicidad
El lugar donde vivimos también puede influir en cómo definimos la felicidad. En distintos países puede haber normas diferentes sobre las emociones que se esperan de las personas. En Estados Unidos, lo que la gente llama felicidad suele consistir en emociones positivas y de alta intensidad, como el interés, la emoción, la pasión o el optimismo. Incluso se puede considerar que quienes están tranquilos y felices carecen de entusiasmo. En otras partes del mundo, como los países europeos y algunas zonas de Asia, se pueden preferir estados agradables más tranquilos y neutros. Por tanto, tanto los valores propios de cada país como los de cada organización influyen en la definición de la felicidad personal.
Ante estas diferencias, surge una pregunta importante sobre la autenticidad emocional: ¿y si fuéramos más abiertos y aceptáramos las diferencias emocionales de las personas, en lugar de rechazar a quienes no sienten o expresan lo que suele preferirse? Las investigaciones en este ámbito, incluida parte de la mía, empiezan a mostrar que las organizaciones y los equipos que adoptan climas emocionales auténticos pueden aumentar el compromiso al permitir que las personas sean ellas mismas, en lugar de exigirles que finjan constantemente emociones. Algunos académicos llegan incluso a sostener que la autenticidad emocional es la forma más humana y justa de gestionar las emociones en el trabajo, especialmente en comparación con otras tradiciones de gestión que exigen que los empleados estén felices y animados, y que eviten u oculten cualquier sentimiento negativo.
En lugar de adaptar la felicidad de las personas a la organización, ¿podemos tener organizaciones más abiertas a las formas propias de la singularidad, los talentos y las personalidades de cada persona, y a lo que la hace feliz? Sin duda, es un reto, porque implica más diferencias, que son más difíciles de gestionar. Pero también puede significar mayor compromiso y creatividad, y esos aspectos del lugar de trabajo serán decisivos para el futuro.
