Este artículo fue publicado originalmente por McKinsey
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Los datos demuestran que es importante que las empresas se aseguren de satisfacer las necesidades psicológicas de sus empleados.
El bienestar psicológico en el trabajo es uno de los factores más importantes en la decisión de los empleados de quedarse o irse; quienes tienen empleos peor remunerados son más propensos a sentir que estas necesidades no están satisfechas.
Aquí, los datos y el análisis ofrecen algunos consejos sobre cómo las empresas pueden brindar mayor apoyo emocional a sus empleados.
Demasiados empleadores prestan muy poca atención a las necesidades de quienes menos ganan en sus empresas. He aquí por qué y cómo deberían cambiar de rumbo.
Mientras cifras récord de trabajadores renuncian a sus empleos, las empresas se afanan por encontrar la manera de hacer que las condiciones laborales en sus organizaciones sean más atractivas y sostenibles. Muchas presumen de horarios flexibles, buenas prestaciones y, por supuesto, salarios más altos. Y algunas van más allá y examinan detenidamente cómo los puestos de la organización pueden satisfacer las necesidades psicológicas de las personas.
Los líderes empresariales reconocen estas necesidades emocionales: la sensación de recompensa que sienten los trabajadores cuando logran algo, la frustración que experimentan cuando se los supervisa en exceso, la ira que sienten cuando reciben un trato injusto, el anhelo de formar parte de un grupo o el deseo de que su trabajo sea interesante y significativo.
Sin embargo, muchos líderes creen equivocadamente que solo otros profesionales que han disfrutado de un éxito similar —y de las recompensas económicas que lo acompañan— valoran de verdad los aspectos no económicos de su trabajo. Como mostramos en este artículo, sencillamente no es así.
Las personas con empleos peor remunerados también quieren que se satisfagan sus necesidades psicológicas en el trabajo. Sin embargo, los datos muestran que, por lo general, estas necesidades quedan insatisfechas con mucha más frecuencia que en el caso de quienes ganan más.
Parte de esto quizá sea inevitable: por ejemplo, solo se puede conceder cierto grado de autonomía a un trabajador de una línea de producción, mientras que el trabajo de camionero puede carecer por naturaleza de contacto social. Sin embargo, la mayoría de los empleos podrían mejorarse para brindar un grado mucho mayor de satisfacción psicológica.
En este artículo, compartimos nuevos datos y análisis que ilustran el valor que todos los trabajadores atribuyen a un trabajo psicológicamente satisfactorio y cómo las prácticas laborales actuales parecen agravar las desigualdades existentes. También examinamos qué pueden hacer los líderes empresariales para atender las necesidades psicológicas de los empleados con menores ingresos.
La buena noticia es que, en su mayor parte, las empresas controlan directamente las medidas que pueden mejorar la situación. Además, muchas de las prácticas necesarias —aunque requieren cierto tiempo y esfuerzo— no suelen implicar desembolsos directos. De hecho, satisfacer mejor las necesidades psicológicas de los trabajadores tiende a estar correlacionado con mayores ingresos y beneficios.
La mayoría de las personas, en todos los niveles de ingresos, considera que tener un trabajo interesante es tan importante como contar con ingresos estables
Durante miles de años, los filósofos han debatido qué constituye una «buena vida»: una vida con más progreso, placer o propósito. Ahora, las ciencias modernas —entre ellas, la neurociencia, la endocrinología (hormonas), la psicología, la antropología y la biología evolutiva— se han puesto al día. Todas coinciden: ser humano implica mucho más que sobrevivir y procrear.
En cierto modo, la famosa jerarquía de necesidades de Maslow estaba a la vez en lo cierto y equivocada. Por un lado, reconocía que las personas tienen muchos deseos además de las necesidades corporales básicas, como el agua, la comida y el techo. Por otro, suponía una jerarquía fija en la que las necesidades psicológicas —como la pertenencia y la autoestima— solo cobraban importancia una vez satisfechas las necesidades físicas básicas y de seguridad. Sin embargo, las investigaciones modernas han demostrado que estas necesidades coexisten y que el bienestar de una persona puede mejorar, por ejemplo, gracias a buenas relaciones sociales,aunque sus necesidades físicas básicas y de seguridad no estén completamente satisfechas.
Ya no sorprende que las personas esperen de sus empleadores algo más que un sueldo y un lugar de trabajo seguro. Un amplio conjunto de pruebas indica que un «buen trabajo» también implica satisfacer las necesidades psicológicas de los empleados.
En todos los niveles de ingresos, los factores más importantes que impulsaban la satisfacción laboral eran las relaciones interpersonales y tener un trabajo interesante.
El reciente análisis de McKinsey sobre las razones por las que los empleados están dejando sus puestos en cifras récord (la Gran Renuncia, o lo que muchos llaman la Gran Dimisión) mostró que los factores más importantes eran sociales y psicológicos, como no sentirse valorados por la organización o el gerente, o no tener una sensación de pertenencia en el trabajo.
Un análisis cuantitativo de más de 16.000 trabajadores de todo el mundo realizado en 2015 mostró que, en todos los niveles de ingresos, los factores más importantes para determinar la satisfacción laboral eran las relaciones interpersonales y tener un trabajo interesante; cada uno explicaba alrededor del 20 por ciento de la variación explicable. En cambio, el nivel salarial explicaba solo el 4 por ciento de la variación en la satisfacción laboral.
En una encuesta mundial representativa de casi 50.000 personas de 38 países, más del 60 por ciento de los encuestados estuvo de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación «Disfrutaría de tener un trabajo remunerado aunque no necesitara el dinero». Solo alrededor del 40 por ciento estuvo de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación «Un trabajo es simplemente una forma de ganar dinero, nada más».
En la misma encuesta, entre todas las ocupaciones y niveles de ingresos, solo el 16 por ciento de los encuestados consideró que los «ingresos altos» eran más importantes que tener «un trabajo interesante». Como se muestra en el Gráfico 1, la importancia promedio atribuida a «un trabajo interesante» igualaba o superaba la de los «ingresos altos» en todos los grupos ocupacionales, incluidos los peor remunerados.
Sin embargo, las empresas atienden mejor las necesidades psicológicas de los empleados con mayores ingresos que las de sus colegas con menores ingresos
Uno de los modelos más destacados de la motivación humana, ampliamente aplicado a la investigación organizacional y laboral, es la teoría de la autodeterminación de los psicólogos Richard Ryan y Edward Deci. Según esta teoría, así como un amplio conjunto de pruebas empíricas, todos los empleados tienen tres necesidades psicológicas básicas —competencia, autonomía y vinculación— y satisfacerlas favorece un desempeño de alta calidad y un bienestar más amplio. Otros estudios, incluida la propia investigación de McKinsey, también han encontrado un vínculo entre los resultados positivos (tanto para el empleador como para el empleado) y el compromiso de los empleados, que suele reflejarse en preguntas sobre hasta qué punto los empleados consideran que su trabajo es interesante y tiene propósito.
Basándonos en esta bibliografía y en un amplio conjunto de datos mundiales generado por el Programa Internacional de Encuestas Sociales, examinamos en qué medida se satisfacen las necesidades psicológicas de los empleados en distintos tipos de ocupaciones, desde puestos directivos y profesionales hasta empleos peor remunerados, como los de atención al cliente, limpieza y eliminación de residuos. Dada la información disponible, nos centramos en cinco necesidades psicológicas: competencia (relacionada con el concepto de dominio), autonomía (relacionada con el control y la capacidad de actuar), vinculación (incluidas las relaciones positivas), significado (medido según el interés que las personas encuentran en sus trabajos) y propósito (medido según el orgullo que sienten por sus organizaciones).
Los resultados son fascinantes (Gráfico 2). Primero, las buenas noticias: en términos netos (restando a quienes «no están de acuerdo» o «están muy en desacuerdo» de quienes «están de acuerdo» o «están muy de acuerdo») y en todas las ocupaciones, una mayor proporción de trabajadores siente que sus necesidades psicológicas están satisfechas. Incluso entre quienes obtuvieron la peor puntuación neta —operadores de instalaciones y máquinas y ensambladores, a quienes se preguntó por su sensación de competencia—, alrededor del 48 por ciento afirmó que podía utilizar «casi toda» o «gran parte» de su experiencia y habilidades previas, frente al 23 por ciento que dijo que podía utilizar «casi ninguna» de sus habilidades en el trabajo. Del mismo modo, aunque el 23 por ciento de los trabajadores de ocupaciones elementales (como limpiadores, mensajeros y camareros) no consideraba interesantes sus empleos, más de la mitad sí los encontraba interesantes.
En términos absolutos, más trabajadores de todo el mundo —sea cual sea su puesto— tienen una opinión más positiva que negativa sobre el grado en que se satisfacen sus necesidades psicológicas.
Sin embargo, la mala noticia es que esto se cumple mucho menos en el caso de quienes trabajan en empleos peor remunerados y, a menudo, menos cualificados. Las diferencias entre, por ejemplo, los gerentes y las personas que desempeñan ocupaciones elementales son especialmente grandes en cuanto a la competencia (la capacidad de utilizar la experiencia y las habilidades) y el significado (lo interesante que resulta el trabajo). En este sentido, las prácticas laborales actuales parecen agravar las desigualdades a escala mundial, en lugar de reducirlas.
Los datos indican que no todo esto es inherente a las características de cada puesto ni está determinado directamente por ellas. Al fin y al cabo, incluso en los trabajos más manuales, rutinarios, repetitivos o mal pagados, algunas personas siguen afirmando que su trabajo tiene sentido, que sienten orgullo por la organización para la que trabajan y que su puesto les permite expresar y satisfacer sus necesidades de competencia, autonomía y vinculación.
De hecho, el potencial de cualquier trabajo para inspirar queda poderosamente ilustrado por la clásica historia de los tres albañiles que trabajaban en la catedral de San Pablo de Londres. Christopher Wren, uno de los arquitectos ingleses más aclamados de la historia, recibió a finales del siglo XVII el encargo de reconstruir la catedral. Un día, vio a tres albañiles en un andamio, cada uno con lo que parecían ser niveles de motivación y ritmos de trabajo muy distintos. Les hizo a todos la misma pregunta: «¿Qué está haciendo?»
El primer albañil, aparentemente el menos satisfecho con su puesto, respondió: «Soy albañil. Trabajo duro colocando ladrillos para alimentar a mi familia». El segundo, algo más comprometido, contestó: «Soy constructor. Estoy construyendo un muro». El tercero, que parecía trabajar con mayor propósito, dijo: «Soy constructor de catedrales. Estoy construyendo una gran catedral para el Todopoderoso». En el entorno laboral moderno, los buenos gerentes y líderes pueden suscitar una sensación de significado al destacar y reflexionar junto con los empleados sobre la contribución que su organización hace, en última instancia, a la sociedad.
La investigación de McKinsey sugiere que la sociedad es una fuente clave de significado para los empleados, junto con la empresa, el cliente, el equipo y la persona. En conjunto, conforman un todo colectivo e integrado al que los líderes pueden prestar atención. Si la satisfacción laboral promedio es menor en los puestos con ingresos más bajos, pese a que muchas personas con salarios bajos sí tienen satisfechas sus necesidades psicológicas, las organizaciones deben estar pasando por alto oportunidades para mejorar. Por suerte, tienen muchas maneras de reorientar y mejorar sus esfuerzos.
Atender las necesidades psicológicas de quienes menos ganan tiene sentido empresarial: esto es lo que pueden hacer los líderes
Cualquier organización que afirme ser un buen empleador querría corregir los desequilibrios señalados, en la medida en que sea viable desde el punto de vista operativo. Como hemos escrito anteriormente, las experiencias positivas y negativas en el trabajo —más allá del salario y las raciones— tienen importantes repercusiones en la vida personal. Por ejemplo, un estudio mostró que la insatisfacción de una madre con su trabajo puede contribuir a problemas de conducta en sus hijos.
Sin embargo, además del argumento moral a favor de equilibrar el bienestar psicológico, también hay un sólido argumento empresarial. Un amplio conjunto de pruebas muestra que una mayor satisfacción de los empleados está asociada con una mayor rentabilidad, y que este fenómeno no se limita a los puestos con mayores ingresos de una empresa. Consideremos el caso del personal de atención al cliente de primera línea: un experimento mostró que las ventas semanales de los operadores de centros de llamadas aumentaron un 13 por ciento cuando su felicidad subió un punto en una escala del uno al cinco. La satisfacción de los trabajadores y la de los clientes suelen ir de la mano.
Otro vínculo directo entre la satisfacción de los empleados y los resultados económicos de la empresa se da a través de la rotación de personal. Tras la pandemia de COVID-19, más personas que nunca están dejando voluntariamente sus empleos, tanto en Estados Unidos como en otras economías desarrolladas.
Aunque la competencia por el talento es intensa entre profesionales como ingenieros de software y médicos, las tasas de vacantes en muchos empleos mal remunerados también son altísimas. En Estados Unidos, el Reino Unido y la Unión Europea abundan los puestos sin cubrir en los sectores de la hostelería, el entretenimiento y la logística, entre otros. Para las empresas, perder personal implica costosos procesos de contratación y recapacitación que consumen mucho tiempo, por no hablar de la pérdida de producción y productividad.
El bienestar psicológico en el trabajo es uno de los factores más importantes en la decisión de los empleados de quedarse o irse. Independientemente del nivel de ingresos, los trabajadores que estaban «muy de acuerdo» en sentir orgullo por la organización para la que trabajaban también tenían muchas más probabilidades de afirmar que rechazarían un empleo en otra organización, aunque ofreciera un salario más alto. Es cierto que quienes ocupaban puestos mejor remunerados tendían a ser más leales, pero la diferencia de lealtad entre el personal que sentía orgullo y el que no lo sentía era notable en todas las categorías de ingresos.
Ya sea por razones de equidad o por los beneficios económicos, a los empleadores les convendría considerar cómo mejorar la experiencia laboral de quienes menos ganan.
Para empezar, los líderes pueden considerar que se trata de un proceso de seis pasos:
Valorar que la mayoría de las personas, en todos los niveles de la organización, busca algo más que dinero en su trabajo: también quiere que se satisfagan sus necesidades psicológicas.
Reconocer que las circunstancias de los trabajadores varían considerablemente entre empleos y equipos, y suelen ser muy distintas de las de los propios líderes.
Analizar en qué medida se satisfacen las necesidades psicológicas en cada tipo de empleo y en cada parte de la organización, comparando el desempeño con el de sus pares y con las mejores prácticas.
Identificar cómo se pueden satisfacer mejor las necesidades psicológicas, por lo general mediante cambios en la cultura, los comportamientos y las prácticas laborales cotidianas de la empresa.
Actuar creando iniciativas, proyectos y procesos que ayuden a los trabajadores a sentirse más competentes y a desempeñar trabajos que, en la medida de lo posible, se basen más en las habilidades, ofrezcan autonomía y conexión, y sean interesantes o tengan propósito.
Supervisar y evaluar los resultados, tanto en cuanto a la satisfacción de los empleados con sus necesidades psicológicas como a los resultados comerciales y el bienestar de los empleados.
Las mejores sugerencias para rediseñar empleos o procesos, o hacer que el lugar de trabajo resulte más satisfactorio desde el punto de vista psicológico, casi con toda seguridad provendrán de los propios trabajadores. De hecho, conversar sobre problemas y oportunidades y escuchar las experiencias cotidianas de los empleados es en sí mismo una parte esencial de la creación de cambios positivos. Muchas empresas ya hablan habitualmente con sus trabajadores sobre el compromiso y la satisfacción de los empleados.
Las mejores sugerencias sobre cómo rediseñar exactamente los empleos o los procesos, o hacer que el lugar de trabajo resulte más satisfactorio desde el punto de vista psicológico, casi con toda seguridad provendrán del propio personal.
Sin embargo, es fundamental que estas conversaciones aborden algo más que las necesidades básicas de los trabajadores, como la seguridad física y el salario. El estilo de conversación debería centrarse tanto en lo que las personas piensan sobre el trabajo como en cómo se sienten con respecto al trabajo. Es probable que estas conversaciones susciten una variedad de respuestas, positivas y negativas, que los líderes deberán canalizar con respeto y habilidad.
Además de los procesos intensivos de participación de los empleados, hay una serie de comportamientos prácticos que los líderes pueden fomentar mediante mentalidades, comunicación, el ejemplo, capacitación y procesos de gestión del desempeño. Para los empleados con menores ingresos, las acciones y los comportamientos de los gerentes directos pueden marcar una enorme diferencia. Entre las prácticas que ofrecen resultados positivos en casi cualquier situación figuran las siguientes:
Reconocer la competencia: Revisar con frecuencia el trabajo del día (sin juzgar ni culpar) y preguntar qué puede hacer usted, como gerente o líder, para facilitar el día siguiente. Dar las gracias y reconocer el trabajo bien hecho. Aprovechar al máximo las habilidades de cada persona mediante la delegación. Ofrecer comentarios periódicos centrados en las fortalezas y orientados a resolver problemas.
Por ejemplo, es posible que las tareas de producción de los operadores de instalaciones y máquinas del Gráfico 2 que dijeron poder utilizar sus habilidades siguieran estando bastante prescritas. Sin embargo, su fábrica organizaba breves reuniones bidireccionales con cada cambio de turno, lo que permitía a los trabajadores aportar sus conocimientos para ayudar a tomar decisiones sobre las operaciones.Conceder autonomía: Centrarse en el objetivo final, qué se debe lograr y por qué, y dejar que los empleados decidan —o al menos darles voz— cómo alcanzarlo. Dar a los trabajadores de primera línea margen para tomar decisiones adecuadas. Preguntar a los empleados cómo se sienten con respecto al trabajo y escuchar de verdad sus respuestas.
Por ejemplo, es más probable que los asistentes de ventas a quienes se les permite aceptar devoluciones de clientes o entregar vales en determinadas situaciones no solo hagan que los clientes estén más satisfechos y seguros, sino que también se sientan mejor ellos mismos.Crear vínculos: Organizar reuniones periódicas (por ejemplo, diarias) al comienzo de cada jornada o turno y reservar tiempo para socializar. Crear pausas o eventos habituales que ayuden a estrechar vínculos sociales. Actuar con decisión para erradicar cualquier acoso o intimidación. Reconocer y promover a los líderes compasivos.
Por ejemplo, una empresa de productos para el cuidado de la piel cuyos agentes de ventas trabajan exclusivamente desde casa logró mantener altos niveles de satisfacción del personal durante la pandemia de COVID-19 al organizar reuniones individuales periódicas y encuentros virtuales en grupo, que permitieron a las personas sentirse más conectadas con sus colegas.Infundir significado: Explicar siempre el «porqué» de las tareas y vincularlo con objetivos que vayan más allá de ganar dinero (por ejemplo, sentir orgullo por el producto o servicio de la organización). Ayudar a que el trabajo sea más interesante capacitando a las personas para que puedan realizar tareas más complejas o variadas. Basta con preguntarles qué haría que su trabajo fuera más interesante.
Por ejemplo, los trabajadores de ocupaciones elementales del Gráfico 2 que dijeron que sus empleos seguían teniendo sentido quizá se beneficiaron de la misma actitud con la que se encontró el presidente John F. Kennedy cuando visitó la NASA en 1962. Al toparse con un conserje en el pasillo y preguntarle cuál era su función, el conserje respondió: «Estoy ayudando a llevar a un hombre a la Luna».Hablar del propósito: Reservar tiempo para que los equipos reflexionen sobre el impacto de la empresa en el mundo. Mantener conversaciones individuales para comprender mejor el sentido de propósito de cada trabajador y hablar de cómo puede llevarlo a la práctica en su entorno laboral.
Por ejemplo, en el caso de un trabajador de una empresa de confección, un gerente puede hacer que su puesto sea más gratificante compartiendo con regularidad mensajes positivos, fotos o videos de clientes sonrientes que visten las prendas de la empresa.
Este consejo puede parecer básico. Todos sabemos cómo satisfacer las necesidades psicológicas de las personas que forman parte de nuestra vida: nuestros hijos, parejas y amigos. Incluso podríamos hacer cumplidos, dar las gracias y mostrar empatía con desconocidos.
También debemos adoptar estos comportamientos positivos en el lugar de trabajo, no solo con nuestros pares, sino con empleados de todos los niveles de la organización. Por rutinarias que sean sus tareas, podemos dejar de tratar a los trabajadores como engranajes de una máquina y empezar a tratarlos como los maravillosos seres humanos que son.
