El burnout se ha convertido en un problema importante para empleadores y empleados, especialmente durante la pandemia de COVID-19.
Inspirándose en su propia experiencia de burnout, Paula Davis, fundadora del Stress & Resilience Institute, explica cómo las empresas pueden abordar el problema.
Davis explica al profesor de Wharton Brett LoGiurato la importancia de los equipos para combatir el burnout.
El burnout se ha convertido en uno de los temas laborales más comentados, y su impacto tiene un alcance enorme. El ritmo de trabajo de 24/7 y los escasos recursos suelen llevar a los profesionales ocupados por el camino del burnout, un ciclo que solo se ha acelerado durante la pandemia de COVID-19. El burnout afecta a la salud y al bienestar de toda la organización, pero la mayoría de los intentos de ayuda se centran en soluciones rápidas dirigidas a las personas.
En Superar el burnout en el trabajo: por qué los equipos guardan la clave del bienestar y la resiliencia, Paula Davis, fundadora del Stress & Resilience Institute, explora una nueva solución al problema del burnout en el trabajo: un enfoque integral centrado en desarrollar la resiliencia de equipos de todos los tamaños. Davis sostiene que los equipos y sus líderes están en una posición única para crear el tipo de culturas necesarias para prevenir el burnout.
Brett LoGiurato, editor senior de Wharton School Press, se reunió con Davis para hablar sobre su libro, su propia experiencia con el burnout y cómo empezar el camino hacia la resiliencia y el florecimiento.
A continuación se presenta una transcripción editada de la conversación.
Brett LoGiurato: Felicidades por la publicación de tu libro, Superar el burnout en el trabajo. Quería preguntarte primero: ¿qué te llevó a escribirlo?
Paula Davis: Estoy muy entusiasmada con ello. Es un proyecto que lleva mucho tiempo gestándose, y quería escribirlo desde que me quemé durante lo que terminó siendo el último año de mi ejercicio como abogada…. [Eso] me afectó de muchas maneras distintas. Por eso quise ayudar a los profesionales ocupados a reconocer las señales de alerta y a no seguir el mismo camino que yo.
Brett LoGiurato: Una gran parte del libro trata de tu propia experiencia con el burnout como abogada, como acabas de comentar, pero me preguntaba si podrías explicarnos con más detalle ese burnout y también cómo te inspiró a ayudar a otros a gestionar el estrés y la resiliencia.
Davis: Sí. Hubo tres grandes señales de alerta que pasé por alto durante ese proceso. La primera era que estaba crónicamente agotada física y emocionalmente. Como no sabía lo que estaba ocurriendo en ese momento, realmente no sabía qué buscar. Pero esta fue sin duda una de las más importantes.
No importaba lo que hiciera los fines de semana para intentar recuperarme, nada parecía funcionar. Odiaba absolutamente los domingos por la noche, porque me quedaba mirando el reloj de la pared pensando: si pudiera detener el tiempo, no tendría que ir a trabajar y agotarme más esta semana, porque ni siquiera me había recuperado de la semana anterior ni de la anterior. Esa fue otra señal importante.
La segunda gran señal de alerta que pasé por alto fue que me había vuelto crónicamente cínica. La gente empezó a molestarme de verdad, y eso no es propio de mi personalidad. Lo noté especialmente con mis clientes: por fuera era muy profesional en todos mis tratos con ellos, pero por dentro había muchísima exasperación. Me decía a mí misma: ¿de verdad tenemos que hablar de este tema? ¿Puedes resolverlo tú solo? No era una buena forma de pensar, porque mi trabajo como abogada era ayudar a clientes del sector inmobiliario a resolver desafíos muy complejos en sus operaciones.
Por último, empecé a notar que me volvía cada vez más ineficaz. No en mi capacidad para ser una buena abogada, sino que empezaba a perder la confianza para ver un camino hacia delante en la profesión. Eso dio lugar a muchos pensamientos del tipo: ¿para qué molestarme?, ¿a quién le importa?, ¿por qué hago esto?, ¿realmente estoy teniendo algún impacto? Otra vez, con mis clientes, era: no vas a escuchar mi consejo, así que ¿para qué molestarme?, ¿a quién le importa?
Lo interesante es que, una vez que por fin salí de mi ejercicio como abogada y empecé a investigar sobre el burnout, esas tres señales de alerta que pasé por alto son, en realidad, los tres principales síntomas del burnout. En cuanto me di cuenta de eso, comprendí mejor lo que estaba pasando. Y entonces sentí de verdad la llamada a ayudar de alguna manera a otros profesionales ocupados a no tener que pasar por el mismo proceso. Mi burnout duró casi un año y llegó a un punto muy malo. Tenía ataques de pánico casi a diario, y acudí dos veces a urgencias por dolores de estómago causados por el estrés, tan fuertes que ni siquiera podía ponerme de pie.
En ese momento me di cuenta de que tenían que producirse grandes cambios. No quiero que la gente llegue ni de lejos a ese punto. [Quiero] poder ayudar a las personas a entender un poco mejor qué es el burnout y darles algunas herramientas para afrontarlo. Y también empezar a hablar con líderes y organizaciones para que podamos analizar qué factores culturales en el trabajo están causando este problema. Esa es también otra parte de la labor.
LoGiurato: Lo que acabas de comentar plantea el método único que tienes para abordar el burnout en el trabajo, empezando por la cultura y los equipos. ¿Por qué crees que es tan importante centrarse en los equipos como antídoto clave?
Davis: Lo que me pareció interesante cuando empecé por este camino fue que me culpaba mucho a mí misma. Pensaba: vaya, seguro que me faltó alguna estrategia de gestión del estrés. Había algo en mi forma de ser, o algo debía de faltarle a mi personalidad, que me llevó al burnout. Empecé a mirar el problema desde una perspectiva muy individual.
A medida que investigaba y seguía hablando con más y más personas que habían experimentado burnout, comprendí que se trata realmente de un problema sistémico. Sí, hay formas en que las personas pueden mejorar en la gestión de su estrés, y eso puede ayudar un poco, pero se trata más bien de una cuestión compleja que también implica cómo interactúas con tus líderes y el estilo de liderazgo que aportan los líderes de tu organización.
Además, a escala global y en el plano organizativo, existen distintos factores que pueden hacer más probable el burnout.
¿Dónde podemos centrarnos en este continuo laboral para ayudar a avanzar? Así es como identifico a los equipos. Los equipos son, en realidad, pequeños sistemas. Son microculturas que existen dentro de la organización laboral más amplia, y son mucho más maleables. Hay muchas herramientas y técnicas que puedo enseñar a los líderes, a los equipos y a las personas que los integran para ayudarles a crear el tipo de cultura que realmente previene o ralentiza el burnout.
Eso me entusiasmó para empezar a explorar esa intersección y darme cuenta de que era un ámbito realmente poco explorado en lo que respecta al burnout. Con la COVID-19, todos trabajamos desde casa, así que creo que el futuro del trabajo será algún tipo de entorno laboral mixto, combinando lo virtual y lo presencial. Los equipos serán fundamentales para ayudar a las organizaciones a gestionar toda la complejidad que irá apareciendo en el trabajo en el futuro.
LoGiurato: Quiero hablar de tu modelo PRIMED para el éxito de los equipos. ¿Puedes repasar rápidamente cada componente de ese modelo y explicar por qué es tan importante en la lucha contra el burnout?
Davis: El modelo PRIMED es, en realidad, el resultado de revisar decenas de estudios de investigación. Si vamos a hablar de ayudar a los equipos a construir las culturas positivas que necesitan para ralentizar el burnout, ¿cuáles son los ingredientes en los que realmente deben centrarse para lograrlo? Construir resiliencia, florecer, desarrollar este sentido de bienestar y una cultura positiva que sabemos que puede ralentizar o revertir el burnout.
Así, PRIMED es el acrónimo que creé a partir de la revisión de esa investigación y de hablar con todos los equipos con los que he trabajado. La P es seguridad psicológica y necesidades psicológicas. La P es, en realidad, el cimiento para construir equipos resilientes y que prosperan. Los equipos tienen que ser capaces de desarrollar confianza, así que esa es la seguridad psicológica: la confianza a nivel de equipo.
Las necesidades psicológicas son la autonomía, la pertenencia y la competencia. Todos necesitamos sentir que tenemos algún tipo de voz o control sobre nuestro día y sobre nuestro trabajo. Necesitamos sentir que formamos parte de un equipo o de un grupo que nos importa, que sentimos que pertenecemos y que nos sentimos apoyados.
La competencia consiste simplemente en sentir que avanzamos hacia objetivos que son importantes para nosotros, y que nos sentimos cada vez más exitosos y del tipo de profesional que queremos ser. Hay muchísima investigación que demuestra que, cuando estos dos componentes están presentes, se observa más motivación: niveles más altos de bienestar, niveles más altos de resiliencia, menores tasas de abandono, mayor moral y una larga lista de resultados que son realmente importantes para que el burnout se produzca o no.
La R del modelo PRIMED es relaciones. Es realmente difícil alcanzar un sentido de resiliencia, compromiso y bienestar si no se cuenta con buenas relaciones y una red de apoyo sólida. La I se refiere al impacto. ¿Sientes que estás teniendo un impacto en tu trabajo; sientes que contribuyes al bien común o al mundo que te rodea; y encuentras un sentido de propósito y satisfacción en tu trabajo?
La M se refiere a la fortaleza mental, o mentalidad. Es un factor que suele pasarse por alto cuando se trata de crear equipos de alto rendimiento y resilientes en estas culturas positivas. Y tenemos que dar un paso atrás y pensar, tanto individualmente a nivel de liderazgo como colectivamente como equipo, en cómo afrontamos los obstáculos, los factores de estrés, los desafíos y el cambio. Hay muchas técnicas valiosas para ayudarnos a aumentar nuestra fortaleza mental individual y colectiva.
La E se refiere a la energía. Es la forma en que simplemente gestionamos el estrés dentro del equipo. ¿Hablamos del estrés?, ¿creamos una sensación de energía positiva? Sé que, cuando hablo con equipos, esta es una de las mayores áreas de [preocupación], porque a menudo estamos tan ocupados con nuestro propio trabajo que no prestamos atención ni reconocemos las señales de sobrecarga en los miembros del equipo. Tenemos que empezar a prestarles atención.
La D es una de mis favoritas. Se refiere al diseño. Es el ámbito en el que, si como equipo se percatan de que hay algunos ajustes que hacer, o de que hay cambios que quieren introducir en la cultura del equipo, pueden hacerlo. Pueden diseñarlo: existen distintas formas y estrategias que los equipos pueden usar para rediseñar el funcionamiento de sus pequeñas culturas y pequeños sistemas. En conjunto, este modelo dibuja una imagen maravillosa y un camino, o varios caminos, para que los equipos construyan estas culturas positivas y su resiliencia.
LoGiurato: Uno de mis conceptos favoritos del libro es lo que llamaste TNT, o Tiny Noticeable Things. ¿Puedes explicar el concepto y cómo ayudan a prevenir el burnout?
Davis: Me encantó el acrónimo TNT, Tiny Noticeable Things. Una de las cosas que comprendí desde el principio es que, si iba a hablar con líderes, equipos o cualquier persona dentro de una organización, dada lo ocupados que están todos, la complejidad, la globalización y el ritmo acelerado del trabajo hoy en día, tenía que hacer que las técnicas y las herramientas fueran realmente fáciles de usar.
Las considero TNT, o Tiny Noticeable Things, es decir, pequeñas cosas notables: son realmente pequeñas, incluso podrías pensar: «Vaya, esto es súper sencillo. No me imaginaba que tendría un resultado tan enorme». Son pequeñas estrategias que las personas, los líderes y los propios equipos pueden empezar a aplicar y que, en última instancia, generan grandes resultados en la construcción del bienestar, las culturas positivas y la resiliencia.
Un ejemplo muy básico es simplemente decir «gracias» con más frecuencia. Cuando nos dan las gracias, no se trata solo de gratitud; nos sentimos realmente apoyados. Eso contribuye a construir seguridad psicológica en otras dimensiones de formas que quizá no imaginamos. Así que pensar en términos de estas pequeñas cosas notables puede ayudar a que la gente entienda que hacer estos pequeños cambios no tiene por qué ser difícil, y que son realmente fáciles de poner en práctica.
LoGiurato: El libro aborda problemas de burnout en muchos tipos de equipos, desde el derecho hasta la tecnología o el ámbito militar, en distintos sectores. Dos de tus ejemplos del libro proceden de la Clínica Mayo y del Ejército de los Estados Unidos. ¿Puedes hablarnos de sus diferentes formas de adoptar un enfoque integral frente al estrés y el bienestar?
Davis: Cuando se empieza a oír hablar de un enfoque holístico o integral, puede parecer bastante abrumador. Esa es una de las razones por las que las organizaciones a veces se detienen y vuelven a sus programas centrados en el individuo, porque son fáciles de implantar y fáciles de gestionar. Quería ofrecer a la gente dos ejemplos de organizaciones muy grandes que han dado pasos muy concretos en ese sentido sistémico o holístico para abordar el bienestar, el burnout y la resiliencia de distintas maneras.
La Clínica Mayo lleva varios años centrada en esto y ha desarrollado un modelo muy específico que ayuda a formar a los líderes y que proporciona a los trabajadores de primera línea, a los líderes y a los equipos las herramientas que necesitan. Además, mide el progreso de algunas de las estrategias que ha implantado para reducir las tasas de burnout dentro de Mayo.
«Cuando empezamos a analizar el problema de esta manera holística, todos podemos abrir los ojos y descubrir e implementar estrategias específicas que ayudarán.»
La tasa de burnout en la atención sanitaria en general es astronómicamente alta. Eso tiene, evidentemente, implicaciones muy importantes no solo para los profesionales, sino también para los pacientes, en cuanto a cuestiones de seguridad y otros aspectos. Por eso la Clínica Mayo ha implantado estrategias muy específicas, y han visto resultados realmente excelentes.
Un enfoque algo distinto fue el del Ejército de los Estados Unidos. Este fue, en realidad, un programa en el que tuve el gran privilegio de participar. Fue el general [George W.] Casey, en aquel momento, quien analizó la salud mental general de las tropas y dijo: «Vaya, realmente tenemos que mejorar y priorizar la salud mental de la misma forma en que siempre hemos priorizado la salud física».
El general Casey se puso en contacto con la Universidad de Pensilvania y les dijo: «Oigan, ¿podrían crear un programa de formación en resiliencia para nosotros? No solo para formar a nuestros altos mandos y a nuestros suboficiales superiores sobre este tema, sino para dar un paso más allá, de modo que puedan capacitarse para enseñar estas estrategias a sus soldados de rangos inferiores en sus unidades». Querían llevar esto adelante de verdad.
No se trataba solo de formar, sino también [de un esfuerzo por] enseñar a estas personas a enseñar a otras estas habilidades y estrategias. Así que el programa tuvo mucho éxito. Como equipo de formación, durante unos cinco o seis años formamos a unos 40 000 soldados en estas habilidades, y creo que el programa ahora está alojado de otra forma dentro del Ejército, pero sigue siendo una formación continua que se imparte.
Ayudé a poner en marcha un programa piloto para transmitir estas habilidades y herramientas a los cónyuges de los soldados, lo cual fue una ampliación realmente, realmente significativa del programa. Intentan abordar estas habilidades desde la perspectiva de los hijos de los soldados. Se realizan presentaciones a nivel ejecutivo, en los niveles más altos, para que los líderes, en especial, sigan comprendiendo la importancia de estas estrategias y herramientas. Aunque ambos esfuerzos han requerido bastante tiempo, y hay que ser muy intencionado, los dos han obtenido un éxito enorme con su labor.
LoGiurato: Empezaste a escribir este libro a comienzos de 2020. El mundo ha cambiado bastante desde entonces. ¿Cómo ha afectado la COVID-19 a las experiencias de las personas con el burnout y cómo lo hará en el futuro?
Davis: Ha sido un desafío bastante único y muy interesante escribir un libro sobre el burnout en plena pandemia. Cuando empecé a escribirlo, esto no estaba en nuestro radar, y no creo que nadie viera venir lo que pasó…. Creo que la gente no solo está experimentando mucho estrés, sino que la situación sigue generando muchísima incertidumbre, ansiedad y ambigüedad.
Ya he visto, de forma anecdótica, niveles más elevados de agotamiento en las personas. Este agotamiento físico y emocional crónico está empezando a instalarse.
Pero creo que debemos ser prudentes, porque también hay mucho que no sabemos sobre cómo se manifestará esto en las tasas de burnout. En mi libro incluyo las tasas de burnout de una gran variedad de profesiones, pero todas son anteriores a la COVID-19. Así que tenemos esos datos de antes de la pandemia, pero creo que necesitaremos buenos estudios de investigación que respalden empíricamente parte de la evidencia anecdótica que observamos sobre el aumento de los niveles de burnout.
Puedo afirmar con bastante seguridad que no creo que el burnout vaya a ser menor de lo que era antes de la pandemia. Creo que estamos claramente ante las mismas tasas, o incluso niveles más altos. Pero queremos asegurarnos de recopilar datos que lo respalden.
LoGiurato: Hay muchísimas lecciones y conclusiones en el libro, pero si tuvieras que elegir una lección que esperas que los lectores se lleven, ¿cuál sería?
«Tenemos que mejorar en cuidar unos de otros, especialmente en este entorno virtual.»
Davis: Creo que el mensaje principal es el «ajá» que tuve mientras aprendía sobre el burnout y me informaba sobre qué es. Y que, a escala global, el burnout es un problema sistémico. Sé que muchas personas se culpan mucho a sí mismas y sienten que no pueden decir nada al respecto si sienten que se están quemando en el trabajo, cuando en realidad es un problema de todo el sistema, con causas que afectan a todo el sistema, que requiere estrategias para todo el sistema. Por eso quise centrarme en los equipos como pequeños sistemas dentro de las organizaciones más grandes.
Solo hay que reconocer que, sí, tu forma de ser, tus rasgos de personalidad y cosas similares sí influyen en la ecuación del burnout, pero también es un problema mucho más amplio desde el punto de vista del liderazgo y de la organización. Cuando empezamos a analizar el problema de esta manera holística, todos podemos abrir los ojos y descubrir e implementar estrategias específicas que ayudarán.
LoGiurato: Por último, si alguien nos escucha y está luchando contra el burnout, ¿qué le dirías que haga hoy mismo?
Davis: Lo más importante sería que hablen de ello. Y depende, porque el burnout existe en un espectro, en un continuo, así que depende de en qué punto del continuo o del espectro se encuentre uno. [Podría ser] simplemente contarle a una pareja o a un amigo que sientes este estrés crónico y que te sientes desbordado en el trabajo, hablar con un profesional de la salud mental o con tu médico… o hablar con un compañero o un líder de confianza en el trabajo.
Tenemos que mejorar en cuidar unos de otros, especialmente en este entorno virtual. Todos vivimos de una forma muy distinta a como estamos diseñados para vivir como seres humanos, y afecta a las personas de manera diferente según sus situaciones particulares. Basta con dedicar cinco minutos a contactar con un colega, o con todo tu equipo, para preguntar: «Oye, ¿cómo estás? Esto no tiene nada que ver con el trabajo, de verdad me interesa saber cómo estás y solo quiero asegurarme». Y no hacerlo una vez cada nueve meses, sino convertirlo en un hábito regular: creo que es algo realmente, realmente importante.
En el libro doy una estrategia específica para ayudar a la gente a preparar ese tipo de conversación si quieren tenerla. Sé que lo habría agradecido cuando me estaba quemando, que alguien se interesara y me preguntara cómo estaba. Es una de las cosas que más escucho de forma constante, tanto en los talleres que imparto como con las personas con las que hablo individualmente: que desearían que alguien les hubiera dicho algo, o que se sienten bien, pero les preocupa otra persona y quieren tener esa conversación.
Esas conversaciones a veces pueden resultar un poco incómodas, pero creo que, dado el estado del mundo, debemos superar un poco esa incomodidad, dar el paso y tener la conversación. Porque realmente creo que, sobre todo, de nuevo, en este momento tan singular, puede tener un efecto muy profundo en cómo alguien está afrontando el mundo en este momento.
