El bienestar en el lugar de trabajo se está ampliando más allá de los controles anuales de presión arterial para incluir los beneficios de la meditación, el yoga y otros ejercicios diseñados para manejar el estrés y centrar la mente. Pero ¿funcionan realmente estas prácticas, conocidas como mindfulness? Una nueva investigación de la profesora de gestión de Wharton Lindsey Cameron concluye que incluir solo unos pocos minutos de mindfulness cada día hace que los empleados sean más serviciales y productivos. Su artículo, titulado “Ayudar a los demás estando en el momento presente: mindfulness y comportamiento prosocial en el trabajo,” fue escrito en coautoría con Andrew C. Hafenbrack, de la Universidad de Washington; Gretchen M. Spreitzer, de la Universidad de Míchigan; Chen Zhang, de la Universidad Tsinghua; Laura J. Noval, del Imperial College London, y Samah Shaffakat, de la Universidad John Moores de Liverpool. El artículo se publicó en la revista Organizational Behavior and Human Decision Processes. Cameron habló sobre el estudio con Knowledge@Wharton.
Knowledge@Wharton: Últimamente se oye mucho hablar de mindfulness. ¿Qué es y por qué las empresas están tan interesadas en ello?
Lindsey Cameron: El mindfulness consiste básicamente en calmarse y conectar con lo que está ocurriendo en el momento presente. Tómese un momento ahora mismo y cierre los ojos. ¿Qué siente? ¿Qué sensaciones nota en la piel? ¿Qué sabor tiene en la boca? ¿Cuáles son sus sentimientos? Quizá tiene un gruñido en el estómago porque tiene un poco de hambre. Esto es mindfulness. Básicamente consiste en sintonizar con lo que ya está aquí.
Hace casi 10 o 12 años que serví en Irak, y puede imaginar que había mucho alboroto a mi alrededor, sobre todo cuando me iba a dormir por la noche. El mindfulness es una de las prácticas que descubrí que me calmaban de verdad y me ayudaban a mantenerme centrado en el momento presente. Eso es solo por los beneficios personales del mindfulness. Hay muchos otros tipos de beneficios para el rendimiento organizacional en el trabajo. Si forma parte de la tradición budista, la meditación es uno de los caminos hacia la iluminación. Sin embargo, utilizamos materiales de meditación laicos, y es probable que nuestros participantes no fueran budistas.
Knowledge@Wharton: Google es una de las empresas de las que sabemos que tienen programas de meditación y de yoga. En este estudio en particular, no analizaron programas a largo plazo, sino que se centraron en los beneficios a corto plazo. ¿Podría describirlo para nosotros?
Descubrimos que el mindfulness hacía que las personas fueran más serviciales en el trabajo.
Cameron: Google tiene el programa Search Inside Yourself. Jon Kabat-Zinn es muy conocido por su programa MBSR, Mindfulness Based Stress Reduction (reducción del estrés basada en mindfulness). El problema de muchos de esos programas es que son bastante largos e intensivos. Suelen reunirse quizá una vez a la semana durante ocho semanas o 12 semanas. Una de las cuestiones que analiza este estudio es si el mindfulness puede funcionar casi como una inyección. ¿Puede ser un impulso a corto plazo que proporcione algunos de esos beneficios personales e interpersonales que mencionaba antes?
Knowledge@Wharton: Ustedes estudiaron esto a través de una serie de experimentos. Háblenos de las empresas con las que trabajaron y de qué tipos de experimentos realizaron.
Cameron: Nuestra primera empresa fue una aseguradora bastante grande. Trabajamos con muchos empleados diferentes, y muchos de ellos eran trabajadores de primera línea. Creo que fueron 11 ciudades de Estados Unidos, y fue una intervención de cinco días en la que meditaban entre siete y 10 minutos al día. Después analizamos cómo interactuaban con otras personas en el trabajo, porque muchos de ellos ocupaban esos puestos de primera línea.
La gran pregunta que nos planteamos es cómo influye el mindfulness en las relaciones interpersonales. Ese fue el Estudio 1, y otros estudios profundizaron más. Tuvimos otro estudio en una empresa de consultoría de TI en India en el que se utilizó un diseño de round robin. Pedimos a los compañeros de trabajo que informaran sobre la ayuda que [sus compañeros de equipo] prestaron durante el día siguiente a una intervención de mindfulness por la mañana. Por supuesto, todos estos fueron ECA o experimentos controlados aleatorios, en los que hay dos grupos, y los individuos de los grupos no saben si están en el grupo de intervención o en el de control.
Así que realizamos dos grandes experimentos de campo y después pasamos al laboratorio para la siguiente serie de experimentos, porque los experimentos de laboratorio permiten analizar los mecanismos con mucho más detalle. No se trata solo de que el mindfulness haga que las personas sean más serviciales en el trabajo, sino de por qué el mindfulness las hace más serviciales. ¿Tienen ciertos tipos de prácticas de mindfulness efectos distintos a los de otras?
En primer lugar, desde una perspectiva general, descubrimos que el mindfulness hacía que las personas fueran más serviciales en el trabajo. Estas personas eran más generosas en cuanto al tiempo y al dinero que estaban dispuestas a dar a sus compañeros de trabajo. Dinero para compañeros significa que hubo una donación porque alguien estaba enfermo en el trabajo y usted contribuía a su fondo.
Luego, en cuanto a los mecanismos, descubrimos que la toma de perspectiva —es decir, la capacidad de ver la situación desde el punto de vista de otra persona— era una de las razones por las que el mindfulness ayudaba a las personas a ser más eficaces. La empatía —la capacidad de sentir lo que sienten los demás— también hacía que las personas fueran más serviciales en el trabajo.
También analizamos la diferencia entre la meditación de mindfulness y la meditación de bondad amorosa. La meditación de mindfulness, en este caso, consistía en centrarse en la respiración. La bondad amorosa consiste en imaginar que se brinda buena voluntad o amor a otras personas. Descubrimos que ambas eran igual de eficaces.
El mindfulness funciona, y no es necesario invertir en una intervención intensiva de ocho semanas para obtener sus beneficios
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las principales conclusiones para las empresas?
Cameron: Las principales conclusiones son que el mindfulness funciona y que no es necesario invertir en una intervención intensiva de ocho semanas para obtener sus beneficios, porque todos sabemos que la vida laboral es profundamente relacional. Usted se relaciona con sus compañeros. Se relaciona con sus supervisores. Pasamos más tiempo en el trabajo que con nuestra familia, y a veces pueden surgir fricciones. Las personas trabajan en equipo, así que el mindfulness puede actuar como un amortiguador que mejora la coordinación relacional y el funcionamiento. Y lo estamos demostrando con dosis de mindfulness realmente breves: de siete a ocho minutos. Incluso con una intervención única, se obtienen trabajadores más armoniosos, agradables y serviciales. Ese es uno de los principales beneficios.
Knowledge@Wharton: Las empresas son cada vez más conscientes de que, si los empleados son más serviciales, también son más productivos. ¿Qué está pasando? ¿Por qué quieren que mediten ahora, cuando quizá no lo habrían querido hace 10 años?
Cameron: Creo que se trata simplemente de una tendencia más amplia que observamos en el mundo en general, en la que las personas empiezan a despertar o a darse cuenta de que la eficiencia y el dinero no son lo único que importa. Las personas también importan. Creo que esta es solo una de las muchas cosas que hemos visto en los últimos 10 o 15 años que [implican] enfocar el trabajo de una manera más relacional y holística, a medida que llevamos a él la totalidad de nuestro ser.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las principales conclusiones para las personas? Si estoy en un lugar de trabajo que no ofrece nada de esto, ¿puedo usar una aplicación de meditación en el teléfono o simplemente dedicar unos minutos cada día a cerrar los ojos y hacer algunas respiraciones purificadoras?
Descubrimos que la toma de perspectiva —es decir, la capacidad de ver la situación desde el punto de vista de otra persona— era una de las razones por las que el mindfulness ayudaba a las personas a ser más eficaces.
Cameron: Sí. Hay muchísimas aplicaciones —Insight Timer, Headspace— que puede utilizar para reservar tiempo para practicar mindfulness. Pero en uno de los estudios hicimos que las personas eligieran una actividad que realizaran todos los días. Para quienes trabajaban en un centro de llamadas, su actividad consistía en responder al teléfono y hacer solo tres respiraciones profundas. Haga tres respiraciones conmigo ahora mismo: acaba de meditar. Ahora puede estar más atento y seguir con su día. En realidad, no tiene por qué ser una práctica formal en la que se está sentado. Puede ser algo tan sencillo como dirigir la atención y la conciencia a una actividad rutinaria de su vida cotidiana.
Knowledge@Wharton: ¿Hubo algún resultado concreto del estudio que le resultara especialmente sorprendente?
Cameron: Lo más sorprendente es que no hay diferencia entre la meditación de mindfulness basada en la respiración y la de bondad amorosa. Si conoce las tradiciones contemplativas budistas, estas son dos vías distintas. Una sostiene que una es un camino hacia la iluminación, y la otra es una especie de camino diferente. Y los psicólogos han denominado la bondad amorosa —pero no el mindfulness— una forma prosocial de meditación.
Pero lo que descubrimos en este estudio es que no hay diferencias entre los dos tipos de mindfulness, y que ambos llevaron a que las personas fueran más serviciales en el trabajo. Eso permite a los trabajadores elegir con más libertad una práctica que les resulte más afín o más intensa. Y seguirán obteniendo los beneficios de la práctica.
