¿Son los aranceles la única forma de detener la deslocalización? Esta perspectiva se ha debatido ampliamente mientras Estados Unidos libra guerras comerciales con China, México y Canadá, pero ignora muchas de las realidades de cómo las empresas toman realmente sus decisiones de abastecimiento y las formas en que tienen en cuenta de manera natural los intereses nacionales al tomarlas, escribe Morris A. Cohen, profesor de operaciones, información y decisiones de Wharton, en este artículo de opinión.
Nos encontramos en un periodo de intensa guerra económica mundial. Estados Unidos mantiene disputas comerciales con China, la Unión Europea, México y Canadá. Se nos ha dicho que el comercio es un juego de suma cero, en el que la ganancia de un país se produce a costa de la pérdida de otro, y que una guerra comercial es inminente.
Lo que falta en esta perspectiva es reconocer que los países no toman las decisiones que determinan el flujo de bienes a través de las fronteras; las toman las empresas. Los gobiernos intentan influir en las decisiones empresariales mediante medidas como la legislación fiscal o los aranceles. Pero, en última instancia, cada empresa decide dónde y cómo se fabrican y distribuyen los productos. Las empresas están influidas por las políticas gubernamentales, pero deben promover sus propios objetivos de rentabilidad y crecimiento. Se ha sostenido que las medidas de los países para proteger los intereses de sus ciudadanos podrían llevarnos a un resultado en el que todos pierdan, tanto las empresas como los países.
Este es un juego de alto riesgo y políticamente explosivo que afecta tanto a trabajadores como a consumidores. Los cambios continuos en el abastecimiento de productos manufacturados han provocado trastornos económicos. Está en curso una importante reestructuración de las cadenas de suministro mundiales.
Recientemente realizamos dos encuestas de referencia en las que participaron más de 100 empresas manufactureras (Cohen et al. [2018]), con el fin de explorar qué está ocurriendo realmente y cuáles son los motivos detrás de las decisiones empresariales. Los datos recopilados en esta encuesta se basaron en decisiones recientes de las empresas sobre la ubicación, la capacidad, las competencias y la utilización de instalaciones de fabricación en todo el mundo. Los resultados confirmaron la continua globalización de las cadenas de suministro, en las que el origen de un producto manufacturado suele incluir piezas y componentes obtenidos de proveedores de todo el mundo. Las empresas operan complejas infraestructuras mundiales, con plantas e instalaciones ubicadas en varios países. Cada vez que una empresa decide trasladar la actividad manufacturera de un lugar a otro, se ve afectada una red interconectada de proveedores, distribuidores y prestadores de servicios, además de los consumidores.
Gran parte de lo que observamos en nuestra encuesta era previsible. China sigue siendo la región más atractiva para el abastecimiento de producción (el 45% de las empresas encuestadas informó de inversiones en fabricación en China). Sin embargo, el coste no era el único factor determinante. El acceso al mercado, la calidad y el desempeño de la cadena de suministro resultaron ser factores decisivos para aumentar el volumen de producción en China. No obstante, los costes laborales han llevado a algunas empresas (el 11% de nuestra muestra) a salir de China y trasladarse a otros lugares de Asia, como Vietnam.
«Los países no toman las decisiones que determinan el flujo de bienes a través de las fronteras; las toman las empresas».
Las economías emergentes de Europa del Este y Rusia fueron la segunda región más atractiva para la deslocalización. Los países de Europa occidental recurren a países vecinos para obtener ventajas de costes mediante la deslocalización cercana. Aunque Europa occidental es la región con la mayor salida de producción, América del Norte registró un modesto crecimiento del volumen de producción, con más empresas invirtiendo que desinvirtiendo. La mayoría de estas inversiones procede de empresas con sede fuera de Estados Unidos.
La perspectiva empresarial
Consideremos ahora el problema desde la perspectiva de una empresa. Las empresas buscan maximizar su desempeño global respondiendo a los incentivos, las restricciones y las sanciones que les imponen los países en los que operan (o podrían operar). Una forma de hacerlo es decidir dónde y cómo fabricar sus productos; es decir, deben resolver su problema de abastecimiento mundial. A medida que las cadenas mundiales de suministro de producción se han vuelto más interconectadas e integradas, la gama de opciones y las consecuencias de trasladar la fabricación de una jurisdicción a otra se han vuelto más complejas y difíciles de analizar.
Las empresas reconocen que las decisiones de abastecimiento para la fabricación tienen consecuencias estratégicas a largo plazo y exigen sopesar complejas compensaciones y riesgos. Tratan de adoptar estrategias que maximicen el desempeño global según indicadores como los beneficios globales después de impuestos, los ingresos, la cuota de mercado o el crecimiento, sujetándose a las restricciones derivadas de su tecnología, sus mercados, su cadena de suministro y las medidas gubernamentales. Lo hacen mediante la gestión de cadenas de suministro mundiales altamente integradas.
Un factor importante detrás de los cambios que desde hace tiempo se producen en el abastecimiento de la fabricación es la enorme disparidad entre los costes laborales de las economías desarrolladas (como Alemania o Estados Unidos) y los de las menos desarrolladas (por ejemplo, China o India). Sin embargo, el ritmo de cambio de los costes laborales también está variando: por ejemplo, los costes laborales de China aumentan mucho más rápido que los de Estados Unidos. Algunos predicen que la ventaja económica de la deslocalización hacia Asia pronto desaparecerá. El patrón de cambios en la capacidad de abastecimiento que observamos y la variedad de factores mencionados indican que el abastecimiento mundial ya no es una decisión obvia, en la que las empresas, siguiendo a la multitud, eligen basándose en el único motivo dominante de reducir sus costes laborales.
«Cada vez que una empresa decide trasladar la actividad manufacturera de un lugar a otro, se ve afectada una red interconectada de proveedores, distribuidores y prestadores de servicios, además de los consumidores».
Por otro lado, los países disponen de una amplia gama de instrumentos de política que pueden utilizar para influir en las decisiones de las empresas que operan dentro de sus fronteras y controlarlas: impuestos corporativos, derechos, aranceles, cuotas, requisitos de contenido, regulaciones de los flujos de capital, inversiones, multas o, sencillamente, la amenaza de aplicar estas medidas. Un modelo de actuación de los países consiste en desarrollar políticas que maximicen el bienestar de sus ciudadanos. Esto incluye proporcionar una red de protección y ayuda a quienes son los «perdedores» en el juego del abastecimiento mundial; es decir, quienes han sido despedidos o cuyas perspectivas económicas se han reducido. Los «ganadores» de este juego, en el plano ciudadano, somos todos nosotros: como usuarios de productos y consumidores, tenemos acceso a productos de menor coste y mayor calidad, fabricados, entregados y respaldados por las cadenas mundiales de suministro que gestionan las empresas. Los «ganadores» en el plano nacional son los países que han ampliado su fabricación y sus exportaciones. Como confirma nuestra encuesta, China lleva tiempo siendo claramente una ganadora, mientras que las economías desarrolladas han ido perdiendo.
El papel de la «cobertura natural»
Una estrategia habitual que muchas empresas han adoptado como alternativa a buscar mano de obra barata consiste en sustituir el trabajo humano por la automatización. Entre los avances tecnológicos que impulsan este enfoque figuran los robots, la inteligencia artificial, los macrodatos, la fabricación en 3D y el Internet de las cosas, basado en «productos conectados inteligentes». Se acepta comúnmente que estamos en medio de una nueva revolución industrial (en realidad, la cuarta), que conduce a una estrategia general de automatización de la fabricación conocida como Industria 4.0. Hemos observado que la inversión en estas tecnologías es generalizada y se produce en todos los sectores y en todos los países
Quizá la observación más importante que se desprende de nuestro estudio sea un patrón de toma de decisiones al que llamamos «cobertura natural». Se produce cuando se equilibran las proporciones del volumen de producción y de ventas; es decir, cuando las actividades de producción y venta se concentran en una misma región. Se logra una cobertura natural perfecta cuando, para una empresa en cada región, la producción local equivale a las ventas locales.
Como vemos en la figura siguiente, en la mayoría de las regiones (por ejemplo, Europa occidental y Japón), las proporciones del volumen de producción y de ventas estaban equilibradas (según el promedio de las respuestas de todas las empresas de la muestra sobre la distribución mundial de las ventas y la producción). Por ejemplo, en promedio, el 20% de la producción tiene lugar en América del Norte, mientras que allí se vende el 25% de los productos: una diferencia de apenas el 5%. Sin embargo, en China, el volumen de producción local supera en más del doble al volumen de ventas locales. Gran parte de lo que las empresas de nuestra muestra producen en China se exporta. Este hallazgo concuerda con las actividades de deslocalización de las últimas décadas. Del mismo modo, dado que muchas empresas norteamericanas comenzaron pronto a deslocalizar la fabricación a gran escala hacia China, no sorprende que en América del Norte se venda más de lo que se produce. En un nivel más detallado, el de cada empresa, observamos que, pese a que todas las empresas de nuestra muestra, grandes y pequeñas, realizan actividades internacionales, muchas dependen en gran medida de sus regiones de origen —definidas como aquellas donde se encuentran las sedes de las unidades de negocio— tanto para las ventas como para la producción.
En toda la muestra, observamos que, en la mayoría de los casos, la región de origen de una empresa no solo es su mayor mercado, sino también su principal fuente de fabricación. Las regiones donde se encuentran las sedes de las unidades de negocio representan, en promedio, entre el 44% y el 64% de las ventas y entre el 31% y el 77% del volumen de producción. Las empresas norteamericanas parecen depender menos que las demás de su mercado local. Observamos que el 44% de las ventas se realiza en América del Norte, mientras que solo el 31% del volumen de producción mundial se fabrica en el país de origen; en cambio, Europa representa el 52% del volumen de ventas de las empresas europeas y el 62% de su volumen de producción mundial. Es una cifra elevada para la producción, dado el coste relativamente alto de los factores en Europa, pero concuerda con la historia reciente de la fabricación mundial. En las últimas décadas, las empresas estadounidenses trasladaron rápidamente la producción a China, que representa el 30% de la producción norteamericana. Las empresas europeas, sin embargo, fueron más reacias a hacerlo y han tenido más éxito a la hora de adoptar políticas para proteger la fabricación nacional.
«En promedio, el 20% de la producción tiene lugar en América del Norte, mientras que allí se vende el 25% de los productos: una diferencia de apenas el 5%».
Mantener un equilibrio de cobertura natural en la empresa ofrece diversas ventajas: reduce el riesgo derivado de las variaciones cambiarias; acorta el plazo de entrega al mercado nacional, lo que aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta; aporta el posible valor de marketing de la presencia local; y reduce la probabilidad de que los gobiernos promulguen normas o introduzcan incentivos para penalizar a las empresas que no actúan como buenos «ciudadanos corporativos», es decir, que no aplican una estrategia de cobertura natural. Una posible desventaja es que la cobertura natural constituye una estrategia de abastecimiento mundial menos sofisticada y puede ser subóptima para una empresa en comparación con estrategias basadas en la automatización o la penetración en el mercado.
Una conclusión que se desprende de nuestras observaciones es que, contrariamente a la impresión que transmiten los titulares actuales, las empresas se han adaptado en gran medida a los objetivos de política que les imponen los gobiernos y, en muchos casos, han adoptado voluntariamente una política de cobertura natural, incluso mientras intentan imponerse en la dura guerra económica asociada al abastecimiento de la producción. Los países y los intereses nacionales influyen en las empresas, y muchas buscan formas de optimizar su desempeño al tiempo que se ajustan a las prioridades de varios países. Esto nos lleva a una conclusión más optimista: es posible conciliar intereses mediante decisiones voluntarias de abastecimiento de las empresas, sin que los gobiernos impongan medidas drásticas o punitivas. Cuando las empresas buscan una cobertura natural equilibrando su fabricación y sus ventas mundiales, el juego del abastecimiento mundial puede acabar con una solución en la que todos ganen.
