La pandemia supuso un desafío formidable para las empresas de logística, con controles fronterizos que surgieron en todo el mundo y confinamientos que obligaron a la gente a permanecer en sus hogares.
Esto exigió una respuesta inmediata caracterizada por la rapidez, la claridad, la agilidad y la disposición a adoptar la tecnología.
La capacidad de la plantilla para gestionar crisis como esta procede de la fortaleza del propósito de una empresa y de la claridad de su visión. Pero ¿qué significa eso en la práctica?
Durante muchos años, DHL ha invertido en definir y comunicar su «propósito» como empresa. Hace unos 10 años acuñamos el lema: «Conectar a las personas, mejorar vidas». Subraya la convicción colectiva de que la logística y el comercio global mejoran la prosperidad de las naciones y la vida de los trabajadores de cuello azul de esos países.
Pero nuestro plan y nuestro propósito se enfrentaron a un desafío formidable con la llegada de la pandemia. Sobre el papel, nos enfrentábamos a una grave amenaza para nuestro negocio y para nuestra capacidad de atender a nuestros clientes. Las cadenas de suministro mundiales se interrumpieron, en muchos países el tráfico aéreo se paralizó, surgieron controles fronterizos en todo el mundo y los confinamientos obligaron a la gente a permanecer en sus hogares. El futuro se volvió muy impredecible.
Esto exigió una respuesta en varios niveles a los desafíos inmediatos:
Rapidez en la toma de decisiones
A menudo me he guiado por el principio de que una decisión rápida suele ser una mala decisión y de no dejarme presionar por plazos ficticios. Esta situación era distinta y, al hablar y reflexionar en equipo, quedó claro enseguida que era necesario cambiar las rutinas de trabajo y los procesos casi de la noche a la mañana.
Comunicación clara
La comunicación se volvió fundamental, y tuvimos que adaptar y traducir los mensajes para nuestros empleados en 220 países. Debíamos garantizar la protección frente al virus y hacer frente a la posibilidad de reducir plantilla. Decidimos introducir un entorno radicalmente distinto.
Aceleración del avance tecnológico
De alguna manera, logramos comprimir cuatro años de avance tecnológico en cuatro meses. Anteriormente, departamentos como Recursos Humanos e Informática se conocían a menudo como funciones de «apoyo». Tuvimos que trasladar 9000 portátiles a los domicilios de los empleados mientras realizaban la transición a su nuevo lugar de trabajo. En estas circunstancias, se confirmó mi sospecha de que no existen las funciones de apoyo: todos estamos en primera línea y nunca dejamos de estar plenamente conectados con nuestros clientes, en realidad, más conectados que nunca.
Agilidad
En un momento dado distribuíamos equipos de protección individual (EPI) desde China al resto del mundo y, en cuestión de semanas, la dirección cambió y pasamos a trasladar EPI del resto del mundo a China. Ayudamos a salvaguardar la existencia de marcas que tuvieron que cerrar de golpe sus tiendas físicas y trasladar su negocio a internet. ¿Cuán difícil habría sido la vida si la gente hubiera dejado de recibir paquetes? No habría habido bricolaje, jardinería, libros ni material deportivo, por no hablar de vacunas, suministros médicos o recambios para vehículos.
En cuestión de semanas, quedó patente que nuestro negocio seguía siendo muy sólido y que nuestros clientes nos necesitaban más que nunca. Conectar a las personas, mejorar vidas: nunca antes había sido tan relevante como durante la pandemia.
Lo más importante es cómo se «conecta» a nivel local y dar el mejor ejemplo, de modo que sus empleados puedan llevar la antorcha con orgullo.
John Pearson, consejero delegado de DHL Express
¿Pero qué ocurre a más largo plazo? ¿Cómo arraiga la resiliencia en la cultura de la empresa?
Una cultura empresarial sólida para alinear la toma de decisiones
Nuestra estrategia logró evolucionar con las circunstancias cambiantes. Habíamos desarrollado una cultura empresarial y un modus operandi que permitían a los equipos tomar las decisiones correctas. En los días más oscuros, nuestra inversión, durante muchos años, en comunicar y clarificar nuestro propósito dio sus frutos. Afortunadamente, no éramos un consejo de dirección de diez personas que proponía qué hacer, sino que contábamos con 110 000 defensores de lo que necesitábamos hacer. Nuestro propósito nos dio el impulso necesario para adaptarnos. Me vino a la mente el concepto de «influir en mil».
En las organizaciones globales, cada semana se produce en algún lugar alguna forma de disrupción natural o política. Tenemos que hacerle frente. Pero somos optimistas sobre una recuperación rápida de la pandemia. Pasará de la misma manera que la nube de ceniza volcánica de Islandia de 2010 y la Gran Recesión de 2008.
Orgullo y motivación
Como tantos otros servicios de primera línea y servicios esenciales, no fue difícil para nuestros empleados percibir el impacto que tenían: posibilitar el crecimiento y mantener en funcionamiento las cadenas de suministro. Este orgullo se reflejó en nuestra encuesta anual de opinión de los empleados, realizada entre toda la plantilla. Muestra que el compromiso de los empleados pasó del 77 % en 2019 al 82 % en 2020.
Los beneficios de mantener las conexiones globales se han vuelto aún más tangibles que antes. El desarrollo de vacunas es en sí mismo un gran ejemplo de la globalización en su mejor versión. No habría sido posible sin la división global del trabajo ni el intercambio global de conocimientos.
Ahora que la producción de vacunas se está intensificando, la distribución de las vacunas depende de forma crucial de la logística global. Hasta la fecha hemos distribuido más de 200 millones de dosis de vacunas contra la Covid-19 en 120 países. Este es un excelente ejemplo de nuestro propósito (y de la globalización) en acción.
La distribución de vacunas no solo es esencial para nuestros clientes y para el mundo. También es motivadora para nuestros empleados: se sienten parte de algo, sus familias muestran su orgullo y se emocionan cuando ven llegar nuestros aviones y comenzar el proceso de distribución.
Empleados como «ciudadanos activos»
Pero nuestro propósito no es solo una característica de la vida laboral. Queremos que nuestros empleados sean ciudadanos activos que ayuden a los pueblos, aldeas y comunidades en las que viven. Nuestros programas «Go» apoyan los esfuerzos de nuestros empleados por contribuir a la sociedad en general.
Ya sea para facilitar el comercio transfronterizo (GoTrade), dar a los jóvenes la oportunidad de aprender nuevas habilidades (GoTeach), prepararnos para los desafíos logísticos de los desastres naturales (GoHelp) o garantizar que el éxito empresarial sea compatible con la protección del medio ambiente (GoGreen), contamos con iniciativas para que los empleados participen en las causas que les motivan. Además, hemos lanzado «Got Heart» de DHL, una forma de que los compañeros puedan llamar la atención sobre las organizaciones benéficas que apoyan o establecer vías para respaldar buenas causas por iniciativa propia.
La colaboración internacional puede contrarrestar las fuerzas del nacionalismo y el proteccionismo, que amenazan el flujo del comercio. Las culturas laborales corporativas pueden ofrecer un modelo para las sociedades, mostrando cómo el comercio puede trascender las diferencias religiosas y culturales e incluir a personas de muchas nacionalidades y lenguas.
Sabemos que el comercio puede aliviar las tensiones entre naciones y crear vínculos de hermandad. Si empresas como la nuestra logran implicar y empoderar a sus empleados, eso servirá de modelo para los gobiernos y para la sociedad en general.
El propósito de cualquier empresa u organización debe estar alineado con lo que hace, dónde opera, en qué sector se encuentra, qué activos posee y dónde viven sus empleados. Lo más importante es cómo se «conecta» a nivel local y dar el mejor ejemplo, de modo que sus empleados puedan llevar la antorcha con orgullo.
