Las empresas deben operar cada vez más bajo presiones geopolíticas disruptivas.
«Estamos viendo una gran evolución en la forma en que las empresas evalúan los riesgos», afirmó Simon Evenett, fundador de St. Gallen Endowment for Prosperity Through Trade.
Un nuevo libro blanco ofrece ideas a las empresas y los responsables políticos que lidian con las presiones geopolíticas que siguen fragmentando la economía mundial.
El comercio internacional está sometido a una presión extraordinaria, advierten los expertos, ya que las crisis —desde las continuas interrupciones de las cadenas de suministro hasta la intensificación de las rivalidades geopolíticas— agravan las tensiones en la economía mundial. Además, las ventajas del libre comercio se cuestionan cada vez más en economías de todo el mundo.
«Hemos tenido una sucesión de perturbaciones que han afectado a la economía mundial», declaró en una entrevista con el Foro Económico Mundial Simon Evenett, fundador de St. Gallen Endowment for Prosperity Through Trade, un centro de estudios sobre política comercial con sede en Suiza. Los beneficios de la globalización, añadió Evenett, «podrían estar en riesgo si la rivalidad geopolítica se descontrola demasiado».
Evenett, que también es miembro del Consejo de Comercio e Inversión del Foro Económico Mundial, contribuyó a un nuevo libro blanco, Los costos de la rivalidad geopolítica para las empresas: diez lecciones para diseñar mejores políticas, que analiza cómo las empresas y los responsables políticos pueden prepararse y responder de la mejor manera a las distintas presiones geopolíticas que fragmentan la economía mundial. El documento se basa en entrevistas con más de una docena de altos directivos de empresas internacionales de diversos sectores manufactureros y de servicios.
«El argumento a favor del libre comercio está sometido a una presión sin precedentes», afirma el documento, y añade que las rivalidades geopolíticas «han vuelto con fuerza durante los últimos 15 años».
El libro blanco constató que las empresas están tomando medidas para mitigar los riesgos geopolíticos. Entre ellas figuran reconfigurar las cadenas de suministro transfronterizas, reevaluar la exposición corporativa a focos de tensión geopolítica y desarrollar nuevas fuentes de ingresos. Sin embargo, el documento concluyó que el sector privado tiene perspectivas dispares sobre los problemas que afronta la economía mundial.
Además, el libro blanco ofrece recomendaciones de políticas para los gobiernos que elaboran políticas industriales, así como medidas que las empresas pueden adoptar para mejorar sus procesos de toma de decisiones sobre cómo gestionar las presiones geopolíticas.
En la siguiente entrevista, Evenett profundiza en el impacto que las tensiones geopolíticas están teniendo en el sector privado y en el resurgimiento de las políticas industriales en todo el mundo.
¿Cómo afectan las presiones geopolíticas a las empresas?
«En el documento identificamos 12 formas distintas en que las empresas aprovechan la globalización. Por ejemplo, pueden buscar nuevas fuentes de ingresos en el extranjero, reducir costos, reconfigurar su organización interna y cambiar la manera en que una empresa se financia y adquiere recursos. La geopolítica puede poner en peligro todas esas cosas de distintas maneras.
«Una guerra comercial podría dejarte fuera de los mercados extranjeros; el costo de la energía que comprabas a Rusia podría dispararse de repente; si eres una empresa alemana, quizá ya no puedas contratar tanto talento científico chino como antes; y tal vez no puedas financiar tu empresa tan bien como antes porque no tienes acceso a los mercados de capital extranjeros. Todo esto podría estar en riesgo si la rivalidad geopolítica se descontrola demasiado».
¿Cómo están respondiendo las empresas a las presiones geopolíticas?
«La respuesta varía mucho entre los distintos sectores. Depende en gran medida de la rapidez con que una empresa empezó a acceder a los mercados extranjeros.
«Sin duda, estamos viendo que algunas empresas trasladan su producción fuera de China, quizá a Vietnam y México. Esto suele estar relacionado con empresas que intentan abastecer el mercado norteamericano. También vemos que otras empresas replantean sus estrategias de innovación, quizá localizando la innovación para determinados mercados o trasladando algunos proyectos de innovación sensibles fuera de los focos de tensión geopolítica.
«También vemos que algunas empresas intentan, en esencia, liquidar sus operaciones y retirarse de ciertos focos geopolíticos clave. Las respuestas fueron muy diversas, lo que refleja que la presencia comercial de tantas empresas varía mucho según el sector».
¿Cómo están cambiando los mecanismos de evaluación para determinar el riesgo geopolítico?
«Estamos viendo una gran evolución en la forma en que las empresas evalúan los riesgos. Muchas están recorriendo este camino y volviéndose más sofisticadas en la manera de hacerlo. En el extremo menos sofisticado, quizá haya empresas que consideran la geopolítica un riesgo de cumplimiento, principalmente relacionado con las sanciones.
Estamos viendo cómo surgen respuestas bastante sofisticadas a medida que las empresas descubren cómo desenvolverse en este mundo en constante cambio.
«Pero creo que cada vez más empresas se dan cuenta de que deben decidir cómo van a entrar en los mercados. O, mejor dicho, en qué mercados planificar su entrada, cómo hacerlo y si invertir allí mucho capital o quizá entrar mediante una franquicia o algún modelo de licencias que exponga menos capital propio al riesgo. Estamos viendo cómo surgen respuestas bastante sofisticadas a medida que las empresas descubren cómo desenvolverse en este mundo en constante cambio».
¿Cómo pueden las empresas profundizar su comprensión de las cuestiones geopolíticas?
«Lo primero es entender que la geopolítica tiene muchas dimensiones, por lo que los consejos de administración deben empezar a adoptar una perspectiva más amplia. No se trata solo de una pugna entre Estados Unidos y China; hay distintos aspectos. Por tanto, los consejos deben informarse sobre los distintos tipos de riesgos geopolíticos. Luego deben determinar cómo evaluarlos, qué partes de sus operaciones y estrategias podrían verse comprometidas y cómo revertir esa situación.
«También puede haber oportunidades, así que las empresas deben determinar qué nivel de riesgo están dispuestas a aceptar. Algunas de las empresas con las que hablamos habían examinado sus operaciones en lugares como China y afirmaron que no había forma de reproducirlas con la misma eficiencia en otro lugar. Esa decisión exige adoptar una postura sobre el nivel de riesgo aceptable. Creo que así es como el riesgo político corporativo deja de ser una cuestión de cumplimiento —una molestia— y pasa a ocupar un lugar central en la elaboración de las estrategias empresariales».
¿Percibe optimismo en el sector privado?
«Algo que aprendí de estas entrevistas fue la actitud resolutiva de muchas empresas que operan a escala internacional. Se dan cuenta de que quizá sufrieron un revés en China o Rusia, pero no renuncian a la globalización. Se han comprometido ante sus accionistas con determinados objetivos de ingresos, así que buscan nuevos mercados. Y esto abre la posibilidad de llegar a clientes de mercados emergentes a los que quizá antes no se atendía.
Veo que la globalización está, en esencia, reorientándose. No veo un repliegue.
«Así que veo que la globalización está, en esencia, reorientándose. No veo un repliegue. Veo empresas resolutivas que intentan encontrar maneras de hacer que la globalización funcione mejor —y que les beneficie más—, en lugar de retirarse de ella. Creo que el optimismo nace precisamente de esta actitud.
«Otra fuente de optimismo es que sigue habiendo mucha colaboración científica, tanto en el ámbito digital como en los de la biotecnología y la medicina. Eso debería ser motivo de optimismo».
¿Qué deberían priorizar los gobiernos en sus políticas industriales?
«Cuando los gobiernos diseñan intervenciones de política industrial, deben tener claro qué objetivos intentan alcanzar y traducir buena parte de ellos en indicadores cuantificables, para que sepamos qué significa el éxito.
«En segundo lugar, los gobiernos deberían intentar incorporar tanta competencia como sea posible a sus políticas industriales. En vez de conceder simplemente una subvención a una empresa —por ejemplo, 5.000 millones de dólares para producir una pieza de una planta de semiconductores—, ¿por qué no organizar un concurso entre empresas para ver cuál presenta el mejor plan? Por supuesto, esto depende del número de empresas de un sector determinado. Pero incorporar aquí tanta competencia como sea posible probablemente dará lugar a mejores propuestas del sector privado para los gobiernos».
«Por último, debemos ser muy transparentes sobre cómo se asigna el dinero. Después, tenemos que aprender cuán eficaces son estas distintas formas de política industrial, porque algunas serán mucho más eficaces que otras. Al fin y al cabo, los gobiernos rinden cuentas a sus ciudadanos sobre cómo gastan el dinero. Si demuestran que aprenden a mejorar la política industrial con el tiempo, la población quizá esté más dispuesta a aceptar estos grandes desembolsos. De lo contrario, espero que en un futuro cercano haya una reacción negativa contra la política industrial».
