Su empresa es pésima contratando.
Lo afirmo con un alto grado de confianza, no porque tenga tan poca fe en usted, sino porque tengo tan poca fe en el proceso de contratación.
Dada la cantidad de formas en que los procesos de contratación estándar fallan habitualmente a empleadores y candidatos, y corren el riesgo de agravar la escasez de diversidad, me inclino a creer que, cuando las cosas salen bien, no es gracias al proceso, sino a pesar de él. Considere cómo pueden salir mal las cosas en cada paso:
Cuando llega el momento de redactar una descripción de puesto, corre el riesgo de disuadir a reclutas potencialmente perfectos mediante un lenguaje sutilmente sesgado.
Incluso si logra redactar una oferta de empleo ideal, probablemente dependa de los currículos para clasificar a los candidatos, algo que cada vez se reconoce como un sistema defectuoso para predecir el éxito en el puesto.
Si llega tan lejos sin dispararse en el pie, pasa al proceso de entrevistas, donde los sesgos de quienes realizan las entrevistas pueden desviar el rumbo de las cosas.
Una vez realizada la selección, existe una buena probabilidad de que el resto de los candidatos del grupo sea ignorado, lo cual es una pésima forma de tratar a personas que ya ha evaluado y a las que podría querer contratar en el futuro.
Por último, a menos que haya desarrollado un proceso de incorporación bien pensado, es probable que sus nuevos reclutas tarden más de lo debido en adaptarse.
Es mucho en lo que pensar antes incluso de llegar a las grandes cuestiones sobre la retención de personal. Y si tiende a recurrir sin más a años de prácticas aceptadas para gestionar todo esto (algo que realmente no recomiendo, salvo que no tenga ninguna queja sobre su plantilla y esté plenamente satisfecho con sus estadísticas de diversidad), es probable que termine dedicando al proceso mucho más tiempo del que probablemente quería.
Es demasiado pronto para afirmar que el aprendizaje automático sea el secreto para evaluar correctamente a los candidatos, o que el mundo esté preparado para lo que vaya a reemplazar a los currículos. Pero es evidente que incluso pequeños cambios en el proceso podrían corregir algunas de las mayores deficiencias de los métodos de contratación tradicionales.
En medio de toda esta incertidumbre, estas son cinco preguntas que empleadores y solicitantes deberían plantearse sobre el proceso de contratación.
PREGUNTA 1
¿Son realmente «un plus» las competencias en idiomas extranjeros?
Cuando busca talento nuevo, es tentador elaborar una lista exhaustiva de las cualidades que aportaría a la mesa el candidato ideal. Este es el punto cero del lenguaje con connotaciones de género u otros mensajes sutiles, aunque no intencionados, sobre quién es bienvenido o no a postularse para el puesto. El software puede ahora ayudar a identificar frases potencialmente problemáticas y sugerir palabras neutras en su lugar. Sin embargo, el mejor consejo es evitar todo esto por completo. «Asertivo» es subjetivo. «Realiza llamadas comerciales» no lo es. ¿No sería más fácil para empleadores y solicitantes por igual que lo que se describiera en detalle fuera el puesto, y no la persona imaginaria que podría desempeñarlo?
Cuando un puesto se define en detalle, señala exactamente lo que necesita el empleador, sin el riesgo de reducir excesivamente el grupo de solicitantes.
Empleadores: Si el puesto incluye traducir documentos o trabajar con colegas o clientes que hablan francés, indíquelo. De lo contrario, ¿por qué describe las competencias en idiomas extranjeros como «un plus»? Si es solo una forma abreviada de referirse al tipo de persona que espera atraer, deje de lado los mensajes codificados. Solicitar rasgos y experiencias que no se correlacionan con el éxito en el puesto puede privarle de excelentes candidatos y probablemente va en contra de sus objetivos de diversidad.
Solicitantes: Cuando tenga rasgos o competencias que el anuncio solicita, por supuesto, póngalos en valor. En caso contrario, considere si lo que le falta es probable que le impida tener éxito en el puesto. Si el anuncio menciona competencias en idiomas extranjeros, pero usted no las tiene y no ve por qué el puesto llegaría a requerirlas, denuncie esta sinrazón al empleador simplemente postulándose de todos modos. Y si no está seguro, opte por ser ambicioso. Si supera la primera criba, sabrá que no tener esa competencia no es un impedimento definitivo, y podrá preguntar directamente por la relación entre la competencia y el puesto durante la entrevista.
PREGUNTA 2
¿Qué nos dice realmente un currículo?
La gente tiene muchas preguntas sobre los currículos. ¿Una página o dos? ¿Con foto o sin foto? ¿Importan realmente las erratas? Quizá una mejor pregunta sería por qué seguimos usándolos.
Los currículos son, por supuesto, la respuesta perfecta a las ofertas de empleo que, de forma poco acertada, se centran más en las características del candidato deseado que en las del puesto, y son igualmente deficientes para predecir si el candidato tendrá éxito en el puesto. Tal como Oliver Staley, de Quartz, ha señalado:
Los currículos obligan a quienes buscan empleo a deformar su historial laboral y vital para convertirlo en versiones de sí mismos aceptables para las empresas, con el fin de ajustarse mejor a la expectativa del empleador sobre el candidato ideal. Las trayectorias inusuales o idiosincrásicas complican los currículos. Los periodos sin empleo deben justificarse. Las competencias y habilidades adquiridas al margen del trabajo o la educación formales no se explican fácilmente.
Los currículos tienen la ventaja de ayudar a las grandes empresas a filtrar el grupo de solicitantes. Pero esto también puede lograrse ahora con tecnologías que dicen hacerlo de forma mucho más inteligente, incluidas pruebas que pueden determinar si un solicitante debe ser descartado o pasar a la siguiente ronda en función de su idoneidad para el puesto.
Las evaluaciones de competencias se utilizan cada vez más junto con los currículos tradicionales, cuando no en sustitución de ellos, y no solo en firmas de búsqueda de ejecutivos que cubren puestos directivos. En 2018, Indeed, el sitio web de empleo, comenzó a ofrecer decenas de evaluaciones diferentes que los empleadores podían utilizar para valorar las competencias de un solicitante, tanto generales («atención al detalle») como muy específicas («reposición de estanterías en tiendas»). Las pruebas son de opción múltiple y están diseñadas para completarse en menos de 10 minutos, lo que supone bastante menos tiempo que el que se tarda en dar formato a un currículo decente.
PREGUNTA 3
¿Cuánto sesgo tiene el proceso de entrevistas?
Muchísimo, y de formas que no esperaría. Pero hay medidas que los empleadores pueden adoptar para contener el efecto que las nociones preconcebidas, los sentimientos equivocados y los interrogatorios incoherentes pueden tener en sus decisiones de contratación.
Algunas de las prácticas nuevas, cada vez más comunes o innovadoras, de las que tenemos noticia incluyen:
Estandarizar las preguntas de la entrevista para que varios entrevistadores puedan comparar notas de forma productiva
Utilizar rúbricas y tarjetas de evaluación para que los candidatos se evalúen con criterios que vayan más allá de la «intuición»
Designar a un entrevistador como principal responsable de evaluar una competencia crucial o una señal de alarma sobre la que piensa preguntar al candidato, para que el resto del equipo se centre en el resto de la entrevista y no permita que ese asunto concreto cobre más peso del necesario
Revisar lo que se averiguó sobre una nueva contratación durante el proceso de entrevistas y determinar en qué medida esa información se correlaciona (o no) con el desempeño de la persona en el puesto, para poder ajustar su proceso en consecuencia
PREGUNTA 4
¿Qué pasa si no hay coincidencia?
En su Libro Beige de diciembre de 2018, un resumen de las condiciones económicas de EE. UU., la Reserva Federal señaló que cada vez más empleadores informaban de casos en los que los empleados los «ghosteaban», es decir, dejaban de presentarse al trabajo sin explicación alguna. La consiguiente satisfacción por el mal ajeno era palpable.
La falta de transparencia en el proceso de contratación de la mayoría de las empresas es un gran punto de fricción para los solicitantes. Tampoco es muy positivo para los empleadores. Los candidatos que llegan a las fases finales del proceso ya han sido bastante bien examinados. Si no son seleccionados para cubrir la vacante, aún podrían ser perfectos para otra en el futuro. ¿Por qué arruinar la relación con un silencio absoluto?
Incluso ignorar a personas que solo han enviado un currículo entraña un riesgo para la reputación. Johnson & Johnson, que recibe alrededor de 1 millón de solicitudes al año para 25 000 puestos vacantes, creó recientemente un sistema diseñado para ayudar a los candidatos a seguir su progreso en el proceso.
Es cierto, por supuesto, que el ghosting se produce en ambas direcciones. Si alguna vez ha sido directivo en primera línea de la contratación, por muy hábil que sea como reclutador, probablemente haya tenido la experiencia de que un candidato muy codiciado desaparezca. (Ese candidato incluso podría haber sido yo, y lo siento sinceramente.) Su frustración está justificada. Solo recuerde que el nivel de cortesía que le era debido y que no recibió es el mismo que un solicitante desea recibir de usted.
PREGUNTA 5
¿Es bueno su proceso de incorporación?
Esta puede ser una pregunta especialmente espinosa para las startups de crecimiento rápido, que, si alguna vez dedican mucho pensamiento a la incorporación, comprobarán periódicamente que su proceso necesita una actualización a medida que la empresa crece.
Mi primer día en Quartz, en 2014, firmé formularios, generé credenciales de acceso y asistí a una llamada de RR. HH. sobre las prestaciones. Un compañero me enseñó a usar nuestro sistema de publicación y me invitó a acompañarle a un restaurante de comida para llevar de la misma calle. Edité un artículo mientras comía solo en mi escritorio. En realidad, el escritorio no era mío. Formaba parte de una oleada de nuevas contrataciones y escaseaban los puestos de trabajo. Así que conecté mi portátil en el escritorio de un compañero que estaba de vacaciones, y fui cambiando de escritorio durante unas semanas, hasta que llegó el nuevo mobiliario.
Distaba mucho de cómo tratamos ahora a nuestros nuevos empleados. Pero en aquel momento me pareció suficiente. Nuestra redacción tenía entonces 30 personas y dos productos principales (el Quartz Daily Brief y qz.com). El lugar no era muy complejo. Y ciertamente parecía necesario que yo y los demás nuevos empleados nos integráramos y empezáramos a ayudar lo antes posible. Era el típico ambiente de startup con pocos recursos, y a mí me pareció bien.
Pero a medida que una empresa crece, añade productos y personas, necesita un proceso de incorporación que ayude a los nuevos empleados a entender el entorno. Si tiene suerte, para entonces habrá desarrollado tanto una idea mucho más clara de lo que quiere que los nuevos aprendan de inmediato como la documentación para enseñarlo. Si no lo ha hecho, es probable que sus nuevos colaboradores encuentren más difícil adaptarse (y tarden más en alcanzar un rendimiento máximo para usted) que quienes se unieron cuando la empresa era más pequeña y sencilla.
Así que plantéese la pregunta: ¿es bueno su proceso de incorporación? Y seis meses después, vuelva a hacérsela.
