Esta semana el Foro Económico Mundial celebra su Reunión de Estrategia Industrial 2021.
Los líderes se reunieron para identificar oportunidades en las que los sectores pueden colaborar en cómo las industrias pueden impulsar el crecimiento y poner en práctica el capitalismo de las partes interesadas.
Estas son algunas de las conclusiones de las cuatro sesiones plenarias.
Más de 400 participantes de las comunidades de Responsables de Estrategia Industrial del Foro Económico Mundial, así como de los directores adjuntos sénior de los Grupos de Acción Industrial del CEO, se reunieron esta semana para la Reunión de Estrategia Industrial 2021.
¿El objetivo? Analizar en qué ámbitos pueden colaborar los sectores para que las industrias impulsen el crecimiento y pongan en práctica el capitalismo de las partes interesadas.
Con la pandemia de COVID-19 todavía ocupando la atención mundial, un año después de la Reunión de Estrategia Industrial 2020, las conversaciones abordaron su impacto y una vía hacia la recuperación. Este artículo se centra en solo 3 de estas sesiones.
Hacia las emisiones netas cero
Ponentes: Moderada por Pilita Clark, editora asociada y columnista de negocios del Financial Times, esta sesión plenaria contó con las palabras de apertura de Jeremy Jurgens, director gerente y director del Centro para la Cuarta Revolución Industrial del Foro Económico Mundial. Los panelistas fueron: Dimitri de Vreeze, codirector ejecutivo y director de operaciones de Royal DSM; Thierry Delaporte, CEO y director gerente de Wipro, y Julie Sweet, CEO de Accenture.
De cara a la COP26 de este año y más allá, ¿cuáles son las implicaciones que la agenda de emisiones netas cero tiene para las estrategias empresariales, los modelos de negocio y las alianzas con gobiernos y otras instituciones?
Clark dijo que la buena noticia es que ha habido una "enorme cantidad de cambios y acciones a nivel corporativo", pero algunas empresas no están logrando avances en sus compromisos climáticos.
Accenture ha fijado un objetivo de emisiones netas cero para 2025. Sweet dijo que la integración en la mesa directiva y los cambios estructurales han sido clave: "Antes de la COVID, dijimos que íbamos a asumir un compromiso estructural para reducir los viajes; luego estamos usando la tecnología para ayudar a reducir algunas de nuestras emisiones. Seguimos utilizando algunos créditos hasta que la tecnología se ponga al día... y después seguimos buscando otras formas estructurales de operar de manera diferente."
de Vreeze dijo Royal DSM ha pasado de ser una empresa minera a una empresa de nutrición y salud: "Dijimos que si no nos convertíamos en una empresa de Personas, Planeta y Beneficios, seríamos los dinosaurios del futuro." Han fijado una hoja de ruta clara para las emisiones de alcance 1, 2 y 3 para 2030 y han desplazado su base de accionistas hacia accionistas a largo plazo.
"Es clave que se mantenga fiel a su relato; diga: 'quizá no voy a alcanzar mis cifras cada trimestre, quizá no cada año, pero este es el objetivo al que apunto. Acompáñenme en ese camino. Si no creen en ese camino, es su elección invertir en nuestra empresa, pero entonces, muy probablemente, no sean el tipo de accionista que encaja con DSM'.
"Me fijo en la estrategia a largo plazo; si puedo demostrar avances en esa estrategia para las personas, el planeta y los beneficios, la situación será algo más estable en adelante. Creo que es importante que toda empresa cotizada tenga accionistas que encajen con su estrategia."
Wipro es miembro fundador, junto con Microsoft, Unilever y otros, de la coalición Transform to Net Zero, que busca acelerar la transición hacia una economía mundial de emisiones netas cero para 2050. Delaporte dijo: "Todos tienen claro que la crisis climática es real, urgente y compleja. Pero lo que también vemos es que, si el 86% de las 500 mayores empresas del mundo se comprometen con esta meta de neutralidad de carbono para 2050, pero el 30% considera que va por buen camino, la realidad es que la mayoría de las empresas están rezagadas, y por eso realmente necesitamos acelerar el ritmo y la concienciación."
Añadió que las empresas están en un camino: hace apenas cinco años, los consejos y los inversores prestaban poca atención a los temas ambientales, y ahora son más una prioridad, pero los accionistas dan por sentado que el desempeño continuará. "Debemos crear el entorno para una combinación virtuosa y constante de impulsar la transformación y el desempeño." La próxima generación de talento nunca querrá trabajar para una empresa que no se tome en serio su responsabilidad en materia ambiental. "Es uno de los grandes motores del cambio."
La investigación de Accenture ha revelado que casi dos tercios de los consumidores afirman que en los próximos seis meses tomarán decisiones de compra más sostenibles en cuanto a dónde compran, mientras que uno de cada dos empleados dice que quiere trabajar para una empresa que asuma un papel de liderazgo más amplio.
Sweet dijo: "La sostenibilidad forma parte de nuestra estrategia empresarial central... estamos integrando la sostenibilidad en el trabajo y eso resuena con nuestros clientes. En mi opinión, no hay alternativa: al final del día, hay que hacerlo, hay que generar resultados empresariales como parte de ello y también como parte de la financiación.
"Tenemos que analizar cada industria de manera distinta... Cada industria debe tomar decisiones diferentes que reflejen el equilibrio entre las inversiones necesarias y la tecnología disponible, y eso es parte de lo que ayudamos a nuestros clientes a considerar al fijar sus objetivos."
Delaporte dijo que la tecnología puede formar parte de la solución: "Al aprovechar los datos y la nube, se crea el entorno para la flexibilidad de consumir solo lo que se necesita. La inteligencia artificial también es un motor para ayudar a reducir el consumo. Todos estos aspectos son positivos, pero con falta de concienciación, solo se pueden ver los aspectos negativos de la tecnología."
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial frente al cambio climático?
Perspectiva estratégica para los negocios: una conversación con Klaus Schwab
Ponentes: Profesor Klaus Schwab, Fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial, conversó con Maha Eltobgy, del Foro, responsable de Shaping the Future of Investing; miembro del Comité Ejecutivo.
Sobre la crisis de la COVID-19 y su impacto:
Prof. Schwab: "Todavía hay mucha incertidumbre, pero la buena noticia son las vacunas. Probablemente saldremos de esta tercera fase que enfrentamos en muchos países, y tendremos una especie de regreso a la normalidad en los meses de verano. Estamos planeando la primera gran cumbre global de líderes en Singapur, y confiamos plenamente en que tendremos una gran reunión. Soy un poco más cauto en mi previsión sobre lo que ocurrirá en otoño, porque todavía no sabemos cuánto protegen las vacunas contra, por ejemplo, la variante brasileña, así que podríamos entrar en una nueva fase. Así que el verano es un buen momento para reunirnos en Singapur."
Sobre la Cuarta Revolución Industrial:
Prof. Schwab: "Las tecnologías que describí en La Cuarta Revolución Industrial parecían ciencia ficción y, solo cinco años después, se han convertido en gran medida en realidades; por eso vivimos realmente en una época de destrucción acelerada de los modelos tradicionales, pero también de innovación acelerada, y, por supuesto, la COVID ha acelerado aún más este proceso de transformación. Todos sabemos que, cuando salgamos de una pandemia, habrá una nueva normalidad y, con suerte, será una nueva normalidad positiva."
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial frente a la Cuarta Revolución Industrial?
El Centro para Tecnologías de Frontera e Innovación reúne a científicos, responsables de políticas y líderes empresariales para comprender las tecnologías emergentes y sus implicaciones en el mundo real.
Al posibilitar la colaboración y la experimentación, el Centro ayuda a los socios a traducir la innovación de la investigación en aplicaciones prácticas que abordan desafíos globales compartidos.
Sobre la necesidad de un Gran Reinicio en la era posterior a la COVID:
Prof. Schwab: "Tenemos que definir los objetivos de este Gran Reinicio: resiliencia, inclusión, sostenibilidad y colaboración. El virus no es el único riesgo al que debemos enfrentarnos; hay riesgos inminentes: los ciberataques y el cambio climático. Tenemos que integrarnos mucho mejor, tenemos que prepararnos mejor para posibles riesgos, y, por supuesto, el costo del fracaso al hacerlo es mucho más difícil de explicar y de definir en comparación con el costo que tenemos si no actuamos."
Enumeró tres dimensiones de la inclusión:
1. Justicia social: "Lograremos la justicia social al ofrecer a todos un trabajo digno y, para ello, [ellos] deben tener las habilidades requeridas en la Cuarta Revolución Industrial."
2. Racismo y diversidad: "Me preocupa sobre todo la polarización de las opiniones."
3. Intergeneracional: "Vemos la creciente ira de la generación joven y podríamos tener una revuelta si no somos más conscientes de cómo la situación actual repercute en los jóvenes."
"Consideramos la sostenibilidad y todo lo relacionado con nuestro medio ambiente como un costo, pero si lo ponemos en el contexto del mundo que pasa de una era centrada principalmente en los temas materiales a una era en la que nos preocupa mucho más el bienestar, veo las inversiones en el mantenimiento de nuestro clima, nuestros océanos y la biodiversidad como una oportunidad de negocio mucho más grande."
Añadió que ahora estamos en la era de la competencia estratégica, y que el dominio tecnológico será una cuestión clave en los próximos años.
"Hoy en día, un director de estrategia no solo tiene que preocuparse por el modelo de negocio; creo que [él] debe ser al mismo tiempo director de riesgos, director de sostenibilidad, director de sociedad, o lo que sea. El mundo se ha vuelto mucho más acelerado y mucho más complejo."
Sobre la relevancia del capitalismo de las partes interesadas para las empresas hoy
Prof. Schwab: "Para mí es todo mi corazón y mi alma, porque creé el Foro Económico Mundial hace 50 años como una base para promover el capitalismo de las partes interesadas, y fue una lucha cuesta arriba, pero creo que ahora todos reconocen que una corporación no es solo una unidad económica que produce bienes y servicios, sino un organismo social que forma parte de nuestra sociedad.
"Cuando hablamos de capital, no solo debemos considerar el capital financiero: está el capital humano, el capital natural, el capital social, y una empresa hoy, para tener éxito, debe cuidar todos esos distintos tipos de capital.
"El público en general tiene expectativas específicas respecto de la empresa, por lo que son partes interesadas de la empresa. Y el bien más preciado para una empresa es el capital de confianza, que surge de atender de manera equilibrada todas las distintas expectativas de las partes interesadas de una corporación.
"Es del interés de toda empresa adoptar el capitalismo de las partes interesadas. El capitalismo de las partes interesadas también significa cuidar a los accionistas a largo plazo, invertir en la vitalidad de la empresa de tal manera que se incremente de forma óptima la participación que los accionistas tienen en ella."
Hacer negocios en la economía posterior a la COVID
Ponentes: Moderado por Hans-Paul Bürkner, presidente de Boston Consulting Group, con los panelistas Axel Hefer, director gerente y director ejecutivo de Trivago; Malcolm Frank, presidente de Negocio Digital y Tecnología de Cognizant; Emma Vaz, directora de negocio para Europa, Oriente Medio y África de Uber Technologies; Alison Martin, directora ejecutiva para Europa, Oriente Medio y África, y de Distribución Bancaria de Zurich Insurance Group.
La pandemia ha acelerado muchos cambios, coincidió el panel. Desde la aceleración de lo digital hasta los comportamientos de los consumidores, es poco probable que estos vuelvan a su situación anterior.
"Lo digital se ha acelerado 5 años solo en el último año", dijo Frank. Desde la naturaleza misma del trabajo hasta el futuro de la tecnología, esta aceleración está teniendo un impacto en múltiples áreas del negocio, afirmó.
También ha habido un cambio en el comportamiento de los consumidores, dijo Vaz. Por ejemplo, la comodidad y la expansión de los pedidos móviles probablemente persistirán, no solo para la comida de restaurantes, sino también para los comestibles y más allá. También plantea la cuestión de las redes de protección social y los desafíos, en particular para los trabajadores por encargo, que la pandemia ha puesto de relieve.
Hefer señaló varios cambios que ya están en marcha y que van a dar forma al futuro de la industria de viajes. En particular, es probable que veamos una caída estructural de los viajes de negocios, afirmó. El trabajo remoto durante más de un año ha demostrado que podemos ser productivos sin reunirnos en persona. Esto impulsará cambios, y oportunidades, en todo el ecosistema de viajes, afirmó.
Sin embargo, hay desafíos y problemas anteriores a la pandemia que persistirán, afirma Martin. Existen tensiones sociales que permanecen y que, según sostiene, deberán resolverse. Más allá de esto, la sostenibilidad y los objetivos verdes van a ser un factor clave. Las inversiones, aplicadas de la forma correcta, impulsarán el crecimiento en el futuro.
Y el papel de los objetivos verdes y la sostenibilidad afectará a las industrias y los negocios globales de todos los panelistas, coinciden. Desde la regulación hasta el impacto de cadenas de suministro y de valor completas, hay numerosos factores que darán forma a distintas empresas e industrias en los próximos años.
Desde el cambio climático hasta los desafíos geopolíticos, comprender el riesgo y desarrollar resiliencia también desempeñará un papel clave en la configuración del futuro de los negocios.
El trabajo remoto e híbrido plantea desafíos para los empleados. Desde la incorporación hasta la construcción del tejido social que proporcionaba la vida de oficina, serán temas clave para todas las organizaciones, afirma Martin. Hefer coincidió: es difícil evaluar de forma remota cómo están las personas y su bienestar.
Los próximos 6 meses serán fundamentales, concluye Frank con el potencial de dar forma al futuro de los negocios en los próximos 3 años.
