Uno de los problemas tácitos a los que se enfrenta Estados Unidos es que se desarrolló demasiado pronto. Su entorno urbano se construyó dando por sentado que habría gasolina barata casi de forma ilimitada; los centros comerciales ofrecen el entorno minorista definitivo en un mundo sin conexión, y los aeropuertos responden a las prioridades de viaje de un mundo anterior al 11-S. Estados Unidos ha adoptado la innovación con entusiasmo y de forma temprana, pero a menudo en su propio detrimento: sistemas financieros anteriores a las billeteras móviles, infraestructura de telefonía celular para un mundo anterior al 3G, sistemas de telefonía de cobre; la lista continúa. Las filas de seguridad que ahora esperamos encontrar serpenteando por estrechos pasillos aeroportuarios, la total insensatez de la tecnología de chip y firma, las velocidades de conexión telefónica del centro del continente: todo son manifestaciones físicas del desorden que acompaña al cambio acelerado.
La célebre cita de William Gibson —«el futuro ya está aquí, solo que no está distribuido de manera uniforme»— refleja hasta qué punto la tecnología impulsa saltos transformadores que permiten adelantarse etapas. El tren Maglev de Shanghái, que alcanza 270 mph; el estacionamiento en Bucarest a través de operadores móviles; las vertiginosas velocidades de internet de Estonia; la temprana adopción del 4G en Filipinas: todo ello da testimonio de lo que ocurre cuando se entra tarde en el mercado y no hay sistemas heredados que reemplazar. No es de extrañar que Ecuador pueda ser el primer país basado en una moneda digital: tiene menos que cambiar. WeChat Pay tiene todo el sentido en un país donde construir bancos sería exorbitante. A menudo, las innovaciones son «soluciones improvisadas» no a pesar de las limitaciones preexistentes, sino precisamente gracias a ellas. Adaptan las condiciones regulatorias porque los gobiernos están ocupados con problemas más graves o no tienen grupos de presión que se opongan al cambio.
El poder de empezar tarde y desde cero es increíble. Si hoy quisieras fundar un periódico, no construirías el New York Times ni una cadena de suministro integrada verticalmente; tampoco copiarías a BuzzFeed, crearías un sitio web y venderías contenido nativo. Darías un iPhone a 1000 personas interesantes, te conectarías al motor de distribución de Facebook y conseguirías que Facebook vendiera anuncios junto a tu contenido. Sin equipos de ventas, sin presentaciones previas, sin barcos en Cannes.
Si quisieras crear ahora una empresa de alquiler de coches, no comprarías terrenos y coches cerca de los aeropuertos. Conseguirías que los propietarios descargaran una aplicación, crearías un mecanismo para generar confianza entre desconocidos, negociarías con las aseguradoras y te conectarías a WeChat o WhatsApp para aprovechar su API y poner en contacto a quienes necesitan coches con quienes los tienen.
Más que nada, las empresas se están volviendo más ligeras y modulares. Se pueden externalizar la contratación, las nóminas y el seguro médico; se puede recurrir a empresas de pagos para resolver las complicaciones de las transacciones y conectar con una empresa de logística para encargarse de las dificultades de las operaciones internas. Cada vez más, las empresas son interfaces ligeras: son marcas, simples formas de atraer a las personas a un sistema en el que confían.
Hoy, la tecnología y los cambios de comportamiento avanzan tan rápido que crean grandes ventajas para quien llega al mercado en último lugar. Seamless puede ser la mayor empresa de reparto de comida sin tener restaurantes; Uber, la mayor empresa de taxis sin tener vehículos; Alibaba, el mayor minorista sin tener inventario. Alipay, una enorme empresa financiera sin depósitos. Facebook, una empresa de medios sin producción de contenidos.
Son tiempos distintos. El éxito puede depender de algo tan sencillo como contar con la mejor interfaz de cliente, notoriedad de marca y enormes centros de servidores. Pero, si se pueden inventar nuevas interfaces de usuario y el almacenamiento se vuelve más barato, ¿cómo se puede mantener el liderazgo?
Hemos llegado al apogeo de las aplicaciones. Ya no se trata de conquistar territorios vírgenes, sino de una etapa en la que las nuevas aplicaciones probablemente exijan eliminar a un actor establecido. Esta es la era del darwinismo digital, en la que la tecnología y la sociedad evolucionan más rápido de lo que cualquier organización puede adaptarse; la mejor ventaja que se puede aprovechar es estar preparado para lo que ahora es posible. ¿Es por eso que Apple probablemente será la última empresa en introducir NFC y esperó para aprender de los fracasos de los dispositivos vestibles de otras compañías?
Debemos examinar la idea de los embudos evolutivos y los cambios de paradigma. La mayoría de las mejoras son graduales y se producen dentro de un embudo de diseño. El primer Sony Walkman era voluminoso, caro, tenía poca autonomía y su aspecto era espantoso. Durante diez años se hicieron mejoras lineales, lentas y constantes; el aparato fue evolucionando hasta ser más delgado, durar más, costar menos y ofrecer mejor calidad de sonido. Luego, justo cuando se alcanzó el producto óptimo, se produjo un salto hacia el reproductor de CD. Un cambio de paradigma en el diseño: todo un nuevo sistema de parámetros y objetivos de diseño hacia los que avanzar mediante iteraciones. RedBox fue una gran innovación dentro del paradigma del alquiler de DVD, pero el vídeo bajo demanda la desplazó por completo. Coin fue un intento admirable de innovar dentro del ámbito de las tarjetas de crédito, justo cuando los pagos NFC la dejarán obsoleta. Los televisores en los respaldos de los asientos y los complejos sistemas de entretenimiento a bordo parecen una forma estupenda de mejorar los vuelos, hasta que aparecieron las tabletas.
Hay que ser el último en llegar al mercado, pero el primero en un nuevo paradigma.
Hoy se dice que las empresas son o bien emergentes o bien heredadas. Los nuevos participantes se han creado desde cero para el mundo moderno y están diseñados para la era actual: con un diseño pensado primero para móviles, bases de datos de CRM construidas con el software más reciente y equipos ágiles y flexibles conectados mediante el software de gestión de grupos más actual. En cambio, las empresas heredadas son lentas, voluminosas y están desconectadas; sus sistemas no se comunican entre sí, se pierden reservas, se organizan en torno a sus propios departamentos y no a los clientes, y el software se mantiene unido con parches y soluciones provisionales.
¿Y si empezar de nuevo, con un nuevo modelo de negocio y una nueva propuesta de salida al mercado, fuera la mejor manera de avanzar?
Con esto en mente, quizá la gestión de la sucesión en las empresas ya no debería consistir en preparar a un CEO sustituto, sino en crear nuevas empresas que asuman en el futuro el papel de la empresa matriz.
