Los Davids del mundo de la alta tecnología –Uber, Airbnb y Alibaba, entre ellos– han empleado nuevas tecnologías para desafiar a gigantes, o para unirse a sus filas, en industria tras industria. Mientras tanto, colosos perspicaces como Siemens, BT, y Marriott han comprendido que asociarse con startups tecnológicas se está volviendo esencial si quieren competir con productos y servicios innovadores nuevos.
Sin embargo, establecer alianzas entre grandes corporaciones consolidadas y empresas mucho más jóvenes y pequeñas requiere habilidades que la mayoría de las compañías no poseen o pasan por alto. Son muchos los factores que se interponen en el camino. Está el reto de convencer a los colegas de que es una gran idea. Las diferencias en las culturas corporativas, el temor a compartir la propiedad intelectual (IP) y la necesidad de mantener la relevancia de la alianza pueden ser obstáculos.
Existe un enfoque para superar estos obstáculos. Consta de tres niveles: preparar, asociarse y pionear.
Definir objetivos claros en la fase Preparar
Aunque parezca obvio, saber exactamente qué se quiere obtener de la alianza y cómo seleccionar al socio adecuado son aspectos que las empresas suelen descuidar con frecuencia. Construir cuidadosamente un caso de negocio permite saber si los objetivos son realistas. Puede garantizar el respaldo desde la alta dirección hasta todos los niveles y permite a los posibles socios considerar cuánto dependerán de la alianza. Por ejemplo, las empresas jóvenes tendrán que acostumbrarse a resolver problemas para empresas más grandes. A su vez, el valor tiene que estar presente para la empresa más pequeña. Dedicar tiempo a comprender las limitaciones, los costes y los beneficios deseados de la otra empresa ayuda a que ambas obtengan el máximo beneficio mutuo. Para ello, la transparencia y la confianza son muy valiosas. Un intermediario externo o un departamento independiente dentro de la empresa más grande puede actuar como nexo, un paso que la mayoría de las compañías también omiten.
La multinacional Diageo, con sede en el Reino Unido y gran productora de bebidas espirituosas, cerveza y vino, cuenta con un intermediario de este tipo. A través de Diageo Technology Ventures, colabora con empresas tecnológicas jóvenes para encontrar soluciones diversas a los problemas. El nexo busca las mejores empresas, prueba nuevas ideas y establece alianzas con las más exitosas. Este proceso llevó a la colaboración de Diageo con la empresa noruega Thinfilm, que le ayudó a producir una «botella inteligente» rastreable que, además, permite a los consumidores interactuar con la compañía a través de sus smartphones.
Lograr una alianza en la que todos ganen en la fase Asociarse
Una vez que las personas de toda la empresa están dispuestas a asociarse con otra compañía y se ha encontrado ese socio, es el momento de establecer una estructura de trabajo. El enfoque en la innovación implica un mayor nivel de incertidumbre, por lo que la estructura será distinta. Debe basarse en una gobernanza ágil que favorezca la flexibilidad y la comunicación, y que aproveche las verdaderas fortalezas de ambas partes. Los acuerdos sobre propiedad intelectual equilibrados y justos son fundamentales. Las empresas jóvenes suelen tener dificultades para financiar una protección extensa de la IP. Les resulta difícil ceder parte del control sobre los planes de un producto o servicio que ha sido central para su identidad. Por el contrario, la gran empresa deberá moderar su probable deseo de control máximo para motivar a la pequeña. Y dado que la gran fortaleza de David es su agilidad, Goliat tal vez tenga que acostumbrarse a un calendario de innovación de ritmo más acelerado.
Marriott International no perdió tiempo en colaborar con LiquidSpace en 2012. LiquidSpace había desarrollado una pequeña plataforma en línea que permitía reservar espacios de trabajo flexibles por hora o por día. Juntas la adaptaron con eficacia para convertir las salas de conferencias, en gran medida infrautilizadas, de la cadena hotelera en espacios de reunión que los huéspedes y los empresarios locales podían reservar fácilmente. Una prueba con 40 hoteles se convirtió en un servicio habitual ofrecido por 432 hoteles en dos años. En última instancia, fue una innovación que transformó el sector hotelero, y otras cadenas no tardaron en imitar el servicio.
Adaptarse y seguir adaptándose en la fase Pionear
Nada es estático, sobre todo en una alianza. Saber qué se necesita para seguir innovando juntos implica medir los resultados, gestionar la incertidumbre y buscar valor adicional. Una vez más, es un aspecto que a menudo se pasa por alto. Para las grandes empresas, trabajar con la empresa pequeña y más atractiva ya no resulta tan novedoso ni tan seductor. Quizá han surgido silos internos que ralentizan la productividad. En la pequeña empresa, la dirección puede sentir la tentación de centrarse en desarrollar nuevas relaciones, en lugar de en la que mantiene con el gigante. Si la alianza fracasa, buscar nuevos negocios puede resultar más atractivo que desarrollar un «plan B». Sin embargo, ambas empresas pueden mantener viva la relación compartiendo conocimientos y los resultados de su trabajo conjunto. Esa aportación puede aplicarse de forma sistemática a otras líneas de producto o actividades para crear aún más valor para ambas compañías.
DigitalGlobe tuvo en mente el futuro al asociarse con Orbital Insight. Pequeña empresa de big data geoespacial, Orbital Insight proporciona algoritmos y otros conjuntos de datos para analizar tendencias socioeconómicas. Gracias a esta colaboración, la mucho mayor DigitalGlobe pudo ofrecer a sus clientes nuevos productos basados en las imágenes satelitales y aéreas de alta resolución que genera. El acuerdo entre ambas empresas hace hincapié en el desarrollo rápido de productos. En lugar de centrarse en los ingresos a corto plazo, ambas persiguen una ventaja competitiva a largo plazo.
Desarrollar beneficios mutuos continuos como estos, junto con equipos inspiradores, una comunicación proactiva y la protección abierta de la propiedad intelectual incremental, puede contribuir a sostener una alianza fructífera entre startups poderosas y sus formidables nuevos rivales.
Autor: el Dr. Kai Engel dirige la Práctica de Innovación de A.T. Kearney , es fundador de la competición anual Best Innovator Competition y supervisa la IMP³rove European Innovation Management Academy. Entre sus libros figuran Masters of Innovation (LID Publishing, 2015), y es asesor de la iniciativa Fostering Innovation-Driven Entrepreneurship del Foro Económico Mundial y de Collaborative Innovation: Transforming Business, Driving Growth.
Imagen: Una pareja observa una escultura de arena que representa a «David y Goliat» en una exposición en Tel Aviv el 2 de julio de 2013. REUTERS/Nir Elias
