La transformación de los modelos de negocio es clave para desbloquear nuevo valor para las empresas, los clientes y la sociedad en un mundo post-COVID.
Solo una minoría de empresas está llevando a cabo hoy una transformación de su modelo de negocio. Otras obtienen beneficios marginales mediante cambios en la automatización, los procesos o el modelo operativo.
Las transformaciones hacia modelos de negocio más inclusivos están demostrando ser más resilientes.
La COVID-19 ha provocado el mayor y más rápido cambio de comportamiento humano a gran escala de la historia. Dado que la digitalización ya está en marcha en casi todas las organizaciones, este cambio ha acelerado la adaptación de las tecnologías digitales.
En el segundo trimestre de 2020, las inversiones en infraestructura de TI en la nube aumentaron un 35 % interanual. Como consecuencia de la pandemia, con su demanda generalizada de comunicación por vídeo y aplicaciones de oficina en casa, el caso de negocio de la infraestructura de TI es claro y puede convencer incluso a los directores financieros más críticos.
Pero exagerar la digitalización técnica de los negocios existentes puede volvernos complacientes. Nuestro futuro requiere cambios más dinámicos que simplemente aplicar tecnologías digitales para hacer lo que siempre hemos hecho, más rápido y más barato. Si los cambios son demasiado pequeños, las organizaciones corren el riesgo de digitalizar el pasado en lugar de innovar y transformarse para el futuro.
A pesar del reinicio que se avecina, muchas empresas consolidadas basan sus modelos de negocio en la lógica de ayer; corren el riesgo de depender de mejoras que solo rascan la superficie. El 80 % de los directivos cree que sus modelos de negocio están en riesgo; mientras que el 60 % de las empresas que han completado con éxito una transformación digital, afirma que se transformaron en nuevos modelos de negocio. Para no desaprovechar la crisis, debemos cuestionar nuestros supuestos básicos sobre cómo crear, entregar y capturar valor.
Oportunidad 1: Transformarse en nuevos modelos de negocio, más allá de las eficiencias actuales
Nuestro análisis de 250 iniciativas digitales en todo el mundo revela que la mayoría de las empresas aún se centran en la automatización de procesos y en las ganancias de eficiencia. En otras palabras, hacen que los procesos existentes sean más digitales, como los flujos de trabajo de documentos que sustituyen a los procesos basados en papel. Afortunadamente, un número creciente puede clasificarse como reimaginación de procesos que cuestionan y ponen a prueba los procesos existentes antes de volver a implementarlos. Los escenarios de mantenimiento predictivo que sustituyen a los procesos tradicionales de reparación y sustitución entrarían en esta categoría.
Sin embargo, solo una minoría de organizaciones transforma el modelo operativo, lo que implica que las tecnologías digitales se han convertido en una parte integral de la arquitectura de creación de valor de la organización. Un ejemplo es el enfoque denominado «Speedfactory» del grupo Adidas, que integra varias tendencias que transforman las cadenas de suministro en la actualidad, como la impresión 3D, la personalización a escala masiva, el abastecimiento cercano y la digitalización de sus operaciones. De forma similar, un banco que crea un centro para prestar servicios financieros a otros bancos, o los integra en los procesos empresariales, podría clasificarse como transformación del modelo operativo.
Por último, solo una minoría de empresas impulsa la transformación digital en forma de transformación del modelo de negocio. Por ejemplo, Microsoft pasó de ser una empresa de productos de software basada en Windows a una empresa de plataformas en la nube, que funciona con múltiples tecnologías y se integra con socios y ecosistemas como LinkedIn y GitHub. Entre 2015 y 2020, el precio de sus acciones casi se cuadruplicó, sus ingresos crecieron un 65 % y pasaron de las licencias de pago por adelantado a los ingresos recurrentes por suscripción.
Como podemos ver, existe una diferencia importante entre la digitalización del modelo de negocio existente y una transformación digital hacia un nuevo modelo de negocio. Mientras que la automatización de procesos, la reimaginación y el cambio del modelo operativo a menudo pueden realizarse de forma local en un departamento de ingeniería, una transformación del modelo de negocio atraviesa divisiones y funciones empresariales. Requiere nuevo liderazgo y el respaldo del consejo o consejos de administración, y puede convertirse entonces en una palanca muy eficaz para impulsar sistemáticamente la transformación digital de forma coherente.
Para las empresas que buscan implementar este tipo de transformación, el Foro Económico Mundial ha desarrollado una herramienta para ayudar a los directivos a adoptar un modelo de negocio digital adecuado a su propósito.
Oportunidad 2: Hacer que los modelos de negocio sean resilientes en tiempos de crisis
Un modelo de negocio es la lógica distintiva de cómo crear valor en el back-end, entregar valor en el front-end a los clientes y otras partes interesadas, y capturar valor mediante los mecanismos de monetización de la organización.
Durante la crisis de la COVID-19, no todos los modelos de negocio se han visto afectados por igual. El primer factor que influye en ello es el sector de la empresa.
Los sectores ganadores han sido la sanidad, con empresas como Roche y Healthineers, grandes proveedores de kits de pruebas y dispositivos de pruebas cercanas al paciente. Hemos visto un auge de las empresas de comercio electrónico, como Amazon, que impulsó la demanda de empresas logísticas, como UPS, FedEx y DHL. Las empresas de infraestructura en la nube, como Amazon Web Services, y las empresas de streaming, como Netflix, se beneficiaron cuando los confinamientos les dieron un impulso.
En marcado contraste se encuentran los sectores perdedores, que han sido golpeados duramente, como la industria de viajes, las aerolíneas, los operadores de cruceros y los hoteles. Incluso AirBnB, con su negocio de alojamiento basado en comisiones, tuvo que despedir a 1.900 empleados. El alquiler de coches Hertz y los restaurantes Vapiano se acogieron al Capítulo 11. La desaceleración económica y la reducción de los viajes asestaron un duro golpe al sector del petróleo y el gas.
El segundo factor es la resiliencia de un modelo de negocio. Podemos clasificar los modelos de negocio en dos dimensiones, que dan lugar a cuatro tipos: producto, proyecto, plataforma y solución. Dentro del mismo sector industrial, los tipos de modelos de negocio con mayor inclusividad han salido mejor parados porque, en promedio, mostraron una mayor resiliencia en tiempos de pandemia.
La inclusividad puede aumentarse cuando se mejora la integralidad de la oferta y/o la fidelidad de la transacción comercial, mediante modelos de negocio de plataforma o de solución. Esto implica pasar de ofertas independientes, a menudo físicas, con transacciones totalmente independientes, a ofertas integrales e integradas con transacciones recurrentes.
Con niveles de inclusividad más altos, en general hemos observado un aumento de la resiliencia. Cuanto mayor sea la amplitud y profundidad de la oferta, mayor sea el ecosistema en torno a sus clientes y más servicios premium se integren (por ejemplo, envío gratuito, contenidos exclusivos), menos motivos existen para cambiar de proveedor. Además, los modelos de monetización basados en suscripción aumentan la probabilidad de que el cliente continúe la relación con el mismo proveedor y a menudo dan lugar a una cadena de transacciones.
Oportunidad 3: Cambiar las reglas del juego en su sector
Ciertos sectores ilustran cómo los líderes pueden fomentar la inclusividad de su modelo de negocio para influir positivamente en la resiliencia de su empresa.
Comercio minorista: Los minoristas no inclusivos y centrados en el producto han sido golpeados duramente por el repentino cambio alejado de las compras en tiendas físicas, y tuvieron que cerrar tiendas para siempre, como J.C. Penny, Neimann Marcus y Galeria.
En cambio, las plataformas digitales, con su modelo inclusivo, han sido las ganadoras. Amazon registró su mayor beneficio de la historia y un salto del 40 % en sus ingresos en el segundo trimestre. Los programas de compra online y recogida en tienda ayudaron a los minoristas más pequeños a aumentar en parte su inclusividad y a dejar de desperdiciar dinero en operaciones de entrega a domicilio ineficientes.
Manufactura: Los fabricantes tradicionales se enfrentan a presiones a la baja en la demanda, la producción y las cadenas de suministro, especialmente cuando la mayor parte de los trabajos presenciales no pueden realizarse de forma remota. Al mismo tiempo, la COVID-19 está acelerando la transformación de los productores tradicionales hacia enfoques de producción y logística más digitalizados y resilientes con más conectividad, análisis avanzados, automatización y tecnologías de fabricación avanzada.
Las empresas que prestan servicios de valor añadido en sus plataformas podrían contar con flujos de ingresos recurrentes, como Siemens. Lo mismo se aplica a las plataformas inclusivas del Internet de las cosas (IoT), como Microsoft Azure o la plataforma AWS IoT, con sus modelos resilientes.
Servicios financieros: La banca minorista se está reduciendo en tiempos de distanciamiento social y tipos de interés cercanos a cero, como demuestra el hecho de que Deutsche Bank haya cerrado una de cada cinco sucursales en su mercado nacional. En cambio, las plataformas inclusivas han demostrado su resiliencia. El grupo chino de seguros PingAn se transformó en una empresa de servicios financieros integrados y un actor de plataforma, que coordina servicios de salud, automóviles, bienes raíces y ciudades inteligentes. Asimismo, las oficinas familiares, que ofrecen soluciones integrales, demuestran resiliencia en tiempos de volatilidad de los mercados de capitales.
Deporte y fitness: Mientras que la COVID-19 ha obligado a muchas empresas de gimnasios a acogerse al Capítulo 11 (Town Sports International, 24 Hour Fitness), los entrenamientos virtuales se han disparado. Peloton podría demostrar la resiliencia de su modelo de plataforma de fitness e informó de un +66 % en ventas en el primer trimestre, alcanzando un total de más de 866.100 suscriptores de fitness conectado, un aumento del 94 % respecto al año anterior. Apple lanzó Fitness+, un programa de suscripción que ofrece entrenamientos personalizados para el Apple Watch como parte del ecosistema de Apple.
Servicios profesionales: Se esperaba que las empresas de consultoría, con su modelo de negocio basado en proyectos, tuvieran muchos consultores «en espera». Sin embargo, en tiempos de crisis han podido apoyarse en sus relaciones de larga data con los clientes y ahora prestan la mayoría de los proyectos de forma remota. Algunas consultoras incluso «convirtieron en producto» sus conocimientos de proyectos, desarrollaron propiedad intelectual y se orientaron hacia modelos de negocio de plataforma, como Infosys. Por tanto, la transformación del modelo de negocio demuestra ser una palanca eficaz para la transformación digital.
Como podemos ver, la personalización no aumenta la resiliencia per se, pero aporta matices importantes de resiliencia adicional. Aumentar la personalización significa pasar de ofertas estandarizadas, empaquetadas y automatizadas a ofertas individualizadas que son cocreadas por la empresa y el cliente. El resultado es un vínculo proveedor-cliente más estrecho y la acumulación de conocimientos específicos del sector, que refuerzan la resiliencia en tiempos de crisis.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial para gestionar los riesgos emergentes de la COVID-19?
Conclusión
La crisis de la COVID-19 ampliará la brecha entre los ganadores y los perdedores. La gestión reactiva no es liderazgo estratégico y la esperanza no es un modelo de negocio. Es momento de reinventarse.
Toda organización necesita convertirse en digital en el sentido de estar impulsada por el software y los datos. Pero no todo será digital. No se trata de una cosa o la otra. Los nuevos modelos de negocio eficaces logran el equilibrio adecuado e integran el mundo digital, físico y humano.
Los líderes inteligentes se aseguran de que alrededor del 30 % al 40 % de sus iniciativas de transformación se centren en nuevos modelos de negocio y, idealmente, impulsen nuevas fuentes de ingresos nativas digitales. En un mundo perturbado, invierten en resiliencia estratégica y se centran en modelos de negocio inclusivos (integrales y fidelizadores), como las plataformas y las soluciones.
Aunque son un reto, estas iniciativas serán muy gratificantes al abrir oportunidades mucho más amplias para la creación de valor a largo plazo para todas las partes interesadas. Cerramos con las palabras de Peter Drucker: «El mayor peligro en la turbulencia no es la turbulencia; es actuar con la lógica de ayer».
Carsten Linz es autor de «Radical Business Model Transformation».
