La Global Lighthouse Network es una iniciativa del Foro Económico Mundial que conecta a los fabricantes del mundo.
En 2019, colaboró con McKinsey para elaborar un documento técnico que explora cómo se pueden aprovechar las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial para lograr un futuro mejor.
Este episodio de McKinsey Talks Operations explora el crecimiento de la red desde los primeros 16 sitios hasta una comunidad de las principales redes de producción del mundo y los beneficios de convertirse en un «faro».
Los miembros de la Global Lighthouse Network se han convertido en una fuente de inspiración. Con más de 100 sitios en todo el mundo, son faros de luz que muestran el potencial de la transformación digital para generar un impacto positivo en las personas y el planeta. Este episodio de McKinsey Talks Operations explora el crecimiento de la red desde los primeros 16 sitios hasta una comunidad de las principales redes de producción del mundo y analiza los beneficios de unirse: una mayor implicación de la plantilla, mejores resultados en sostenibilidad medioambiental y un aumento de la productividad. La segunda etapa de la Cuarta Revolución Industrial ha comenzado, y ahora es el momento de escalar la adopción de operaciones habilitadas por tecnología.
Únase a la conversación con Francisco Betti, responsable de la plataforma del Foro Económico Mundial sobre el futuro de la fabricación avanzada y las cadenas de valor, y con Enno de Boer, socio sénior de McKinsey, junto con la presentadora Daphne Luchtenberg, directora de comunicación de la práctica de Operaciones de McKinsey. Su conversación ha sido ligeramente editada para mayor claridad.
Daphne Luchtenberg: El éxito futuro de su empresa exige operaciones ágiles, flexibles y resilientes. Soy su presentadora, Daphne Luchtenberg, y usted está escuchando McKinsey Talks Operations, un pódcast en el que los líderes del C-suite de todo el mundo y los expertos de McKinsey dejan de lado el ruido y descubren cómo crear una nueva realidad operativa. Cada episodio analiza los retos a los que se enfrentan las empresas y las economías, así como las oportunidades que los líderes pueden aprovechar para obtener una ventaja competitiva. Veremos cómo conectar la estrategia de la alta dirección con la primera línea, formas de aumentar el rendimiento, dónde y cuándo incorporar tecnología a las operaciones, y por qué dotar de capacidades a la plantilla es clave para el éxito.
En enero de 2019, la Global Lighthouse Network, una iniciativa del Foro Económico Mundial en colaboración con McKinsey, puso en marcha un esfuerzo para explorar cómo se podría aprovechar la Cuarta Revolución Industrial para hacer más eficientes y eficaces las operaciones de producción a escala mundial, tanto en beneficio de las economías globales como de las generaciones de trabajadores venideras. El documento técnico inicial se tituló «Cuarta Revolución Industrial: faros de tecnología e innovación en la fabricación», e identificó 16 «faros». Se trataba de sitios líderes a nivel mundial y con éxito en la adopción e integración de tecnologías de vanguardia de la Cuarta Revolución Industrial. Desde entonces, la Global Lighthouse Network ha crecido hasta contar con más de 100 sitios en todo el mundo.
Hoy me acompañan Francisco Betti, responsable de la plataforma del Foro Económico Mundial sobre el futuro de la fabricación avanzada y las cadenas de valor, y Enno De Boer, socio sénior de McKinsey. Sean bienvenidos ambos.
Empecemos el debate. ¿Cómo surgió la red hace cinco años? ¿Y por qué el WEF [Foro Económico Mundial] y McKinsey consideraron tan importante crear esta comunidad de organizaciones? Francisco, quería plantearle esta pregunta a usted primero.
Francisco Betti: Bueno, antes que nada, muy buenos días a todos. Permítanme empezar diciendo que todo comenzó en 2018, cuando, trabajando junto con otro grupo de colegas, nos dimos cuenta de que la mayoría de las empresas estaban atrapadas en lo que entonces definimos como «purgatorio de los pilotos», lo que significa que intentaban vender distintos enfoques y utilizar nuevas tecnologías para desarrollar casos de uso, soluciones y aplicaciones. Pero tenían dificultades para desplegarlos a escala y lograr un impacto operativo y financiero real.
Así que nos preguntamos: ¿por qué no aprovechar el extraordinario poder de convocatoria del Foro, combinado con todas las capacidades de investigación que aporta McKinsey, para crear una iniciativa mundial que nos permita identificar a quienes van por delante en esta curva de aprendizaje? Así, la comunidad mundial de fabricantes en general podrá ver y experimentar lo que significa ser un faro, cómo es emprender e intentar este viaje de transformación digital, y aprender de ello.
Debo mencionar que la Global Lighthouse Network es una iniciativa del Foro Económico Mundial que llevamos a cabo en colaboración con McKinsey, y ha sido un viaje extraordinario e increíble. Empezamos con unas pocas empresas, unos pocos faros. Y, hoy en día, contamos con 114 sitios de fabricación o producción, o cadenas de valor completas, que han logrado transformarse de una manera increíble. Y lo han conseguido generando un impacto no solo en la eficiencia y la productividad, sino también impulsando la innovación para hacer posible la sostenibilidad y, lo que es más importante, empoderando a las personas y comprometiendo a sus plantillas de una forma muy activa.
Daphne Luchtenberg: Y Enno, ¿podemos hablar ya de una revolución?
Enno de Boer: Sí, podemos hablar de la revolución. Creo que se remonta a hace cinco años. Empezamos esto porque lo analizamos y vimos que el MGI [Instituto McKinsey Global] proyectaba un impacto de 3,7 billones de dólares a través del IoT [internet de las cosas] en la fabricación. Así que supone un desbloqueo masivo de oportunidades. En aquel momento observamos la revolución de internet y cómo todo el valor se concentraba en unos pocos grandes actores. Y pensamos: «No, esto tiene que ser mucho más inclusivo». Queríamos asegurarnos de que todos participaran: todos los sectores, todas las empresas, todas las geografías.
Al mismo tiempo, vimos que avanzaba demasiado despacio. Sentíamos que hacía falta algo de lo que la gente pudiera aprender, que le ayudara a avanzar más deprisa por la curva de aprendizaje. Y antes de todo esto, hubo, diría yo, la «Revolución Lean». En esa revolución, todo el mundo viajó a Japón, examinó los grandes ejemplos de lean y se inspiró en ellos. Y sentimos que necesitábamos crear algo similar, como lo que Japón representó para lean. Y sabíamos que esto no debía limitarse a un solo país, una sola organización o un solo sector. Así que lo planteamos desde el principio como algo muy global y muy inclusivo.
Daphne Luchtenberg: Estupendo, Enno. Y me parece que una de las cosas más singulares de este grupo es que, sí, se trata de identificar grandes ejemplos de buenas prácticas y de codificar los conocimientos, pero también de aprender unos de otros y de formar parte de una comunidad, ¿verdad?
Francisco Betti: Por supuesto. Creo, Daphne, que has dado en el clavo. Es un viaje. Y gran parte del valor no proviene solo del reconocimiento. Por supuesto, todo el mundo quiere convertirse en un faro, ¿verdad? Recordemos los tiempos que acabamos de atravesar [con la pandemia de COVID-19 y los retos asociados a la cadena de suministro]. Normalmente se oye hablar de las personas que trabajan en operaciones y en la cadena de suministro de la fabricación cuando las cosas van mal, no cuando van bien. Por eso es sumamente importante reconocer a quienes están impulsando de verdad la transformación sobre el terreno, en la planta de producción y en cadenas de valor completas, y reconocer la labor de quienes han estado a la vanguardia de la transformación a lo largo de los años.
Pero creo que el verdadero valor, más allá del reconocimiento, proviene de la capacidad de relacionarse con un conjunto amplio y muy diverso de empresas, y de preguntarse: ¿qué intentamos superar en lo que respecta a la transformación digital y a la transformación de las operaciones a escala? Gracias a ello, considero que las empresas pueden formar parte de un amplio ecosistema de innovación que les permite probar, calibrar y entender dónde se encuentran en comparación con sus competidores y con personas de otros sectores
¿Y por qué comparten las empresas? Porque tiene dos vertientes. Una es la constatación de que se conoce la industria manufacturera avanzada para una transformación digital controlada; es un viaje de evolución continua, sin punto de llegada, ¿verdad? Es un viaje continuo, que avanza constantemente por la escalera, progresando y transformándose con éxito, y pasando de los pilotos a la escala. Y la segunda, porque cada vez que uno se abre y comparte parte de lo que hace, también accede a lo que hacen los demás.
Daphne Luchtenberg: Sí, fantástico. Y Enno, lo que también hemos comprobado es que los equipos de la alta dirección reciben un enorme reconocimiento por formar parte de la Global Lighthouse Network. Y eso también ayuda a inspirar.
Enno de Boer: Sí, totalmente. Creo que los faros se han convertido en una auténtica fuente de inspiración para la primera línea. Y no es solo cuestión de trabajo duro. Normalmente se necesitan entre nueve y 18 meses para crear un faro. Requiere casi una aldea. A veces participan 20, 30, 50 o 100 personas, y entonces puede tener resultados extraordinarios. Pero tener ese reconocimiento a la vista y decir: «Muy bien, este sitio ha logrado de verdad un impacto». Y después, aprovecharlo y preguntarse: «Mire, ¿podríamos extender esto a toda nuestra red?». En nuestra red interna, tenemos potencialmente 20, 50 o 100 sitios. Pero también queremos extender este impacto a nuestros proveedores, quizá 100, 200 o 300 proveedores.
Entonces, ¿cómo inspiramos a toda nuestra red de suministro para que recoja los beneficios? De nuevo, creo que estamos viendo muchos de los impactos inmediatos, y estamos viendo la siguiente fase de impacto al incorporar la analítica avanzada en los sitios. Pero el verdadero impacto de todo esto llegará cuando la red de suministro esté totalmente digitalizada, cuando todos sus integrantes se comuniquen, intercambien datos, se apoyen unos en otros y mejoren; entonces veremos una forma de productividad y crecimiento totalmente distinta a la que hemos visto hasta ahora. Así que creo que el faro ha ayudado a devolver ese reconocimiento a las personas y a inspirar a toda la organización para que se atreva a ir con determinación a por ello.
Daphne Luchtenberg: Bien, hemos hablado de los 114 faros que ya forman parte de la comunidad de nuestra red y de los aprendizajes que han generado. Enno, ¿puede comentarnos un poco cuáles son algunos de los factores de éxito de estas transformaciones?
Enno de Boer: Hoy tenemos unos 130 casos de uso que se aplican una y otra vez, y más de 1,500 referencias que demuestran que realmente se puede cambiar el nivel de rendimiento. Así que todo empieza por aprender de ellos. En este momento, le digo a todo fabricante que deje de hacer pilotos. No necesitamos más pilotos. Ya se han probado y funcionan. Ya no necesitamos una prueba de concepto. Eso es lo que los faros y nuestros pioneros han hecho por ustedes. Así que aprendan de ello.
Después, seleccione de entre los 130 casos de uso cuáles son los que realmente generan valor para usted. Así que necesita una buena estrategia, porque debe ser selectivo; no puede hacerlo todo. Por tanto, probablemente elegirá unas dos docenas de casos de uso de entre los 130 y dirá que queremos convertirlos de verdad en un estándar para nuestra red de producción. Ese es el paso dos: volver al valor para el cliente. Luego, el siguiente paso es incorporar un par de facilitadores escalables. No hablamos de cómo lograrlo en un solo sitio en una sola línea, eso ya lo hemos hecho. Eso forma parte del capítulo uno. El capítulo dos es la escalabilidad: ¿cómo lo llevamos a toda la red? Y hay un par de facilitadores de escalado que nuestros faros han demostrado.
El primero es que hay que invertir fuertemente en las personas, en el desarrollo de capacidades. Eso se convertirá muy pronto en el factor limitante. Hay que modernizar la pila de IoT; hace falta una pila de IoT muy horizontal, en la que los datos fluyan sin barreras. Y no se deben construir casos de uso monolíticos que no se comuniquen entre sí. Será necesario establecer cierta garantía de valor y de gobernanza con la oficina de transformación; de lo contrario, no verá que el dinero llega.
Hay un par de facilitadores más. Dejaré el último, que creo que es muy importante: hay que trabajar y adoptar una metodología ágil real, como la que hemos visto en la industria del software. La hemos llevado a la transformación digital porque la tecnología cambia tan rápido que no se puede planificar ahora para los próximos diez años y luego preguntarse «¿qué está pasando?». Hace falta un modelo muy ágil. Cómo se construyen productos mínimos viables, después se empieza con lanzamientos, se incorporan nuevas funciones y se mejora e impulsa el valor.
Daphne Luchtenberg: Sí, gracias, Enno. Y Francisco, ¿cuál es el papel del liderazgo? Los directores ejecutivos y los consejos de administración deben ser fundamentales, ¿no?
Francisco Betti: Bueno, diría que hay dos cosas que tienen en común todos los faros, partiendo de lo que acaba de mencionar Enno. La primera es que el camino para convertirse en faro es una prioridad para el consejero delegado, para la alta dirección y para el consejo de administración. Y hay debates en el consejo en los que las empresas deciden cómo priorizar las inversiones adecuadas, movilizar a las organizaciones y derribar las barreras internas entre los equipos de IoT para hacer realidad esta transformación con rapidez.
La segunda cosa que todos tenemos en común, y que Enno mencionó antes, es que [el liderazgo] invierte en su gente. Hay empresas en las que hemos visto que cada operario de planta se ha convertido en un experto digital, en las que las personas de cada planta, sea cual sea la fábrica, saben hablar de la IA IoT [Advanced Industries Internet of Things], entienden el caso de uso, comprenden el valor que pueden obtener y han contribuido al diseño, la entrega y el desarrollo de esos casos de uso. Y eso exige, por supuesto, que la visión del equipo directivo se traduzca en la inversión adecuada en las personas.
Daphne Luchtenberg: Y Enno, cuando hablamos de escala, no nos referimos solo a sitios de producción ampliados y a varios de ellos en todo el mundo. También nos referimos a toda la cadena de valor, ¿verdad?
Enno de Boer: Sí, totalmente. Y creo que esto nos lleva a su pregunta sobre «¿por qué deben participar los directores ejecutivos?». Esta es una transformación de la empresa. Potencialmente empieza en un sitio, y tiene que ver con la fabricación. Pero lo que hemos visto es que empezamos inicialmente con faros de fabricación. Pero muy pronto vimos ejemplos realmente interesantes de faros de extremo a extremo que atraviesan las funciones, que conectan desde la información de pedidos del cliente, la trasladan a las plantas de fabricación y les permiten entregar productos más rápido, más personalizados y a un precio más asequible para el cliente.
Así que vimos estos faros de extremo a extremo. Hoy, aproximadamente la mitad de nuestros faros son de extremo a extremo. Y tenemos faros en compras, tenemos faros en I+D, y se está ampliando aún más. Así que esto no se queda solo en la fabricación. Ahora bien, diría que la fabricación es un gran punto de partida si realmente se está al principio, porque se tiene un pequeño terreno de juego dentro de las cuatro paredes de la empresa donde se puede experimentar. Pero muy pronto, el valor consiste en conectarlo de extremo a extremo. Creo que esa es una parte muy importante.
Francisco Betti: Y quizá, basándome en lo que acaba de mencionar Enno, creo que precisamente esa es otra razón por la que esto tiene que ser una conversación de liderazgo y de nivel de consejo de administración. Una vez que las empresas son capaces de transformarse de extremo a extremo y crear un hilo digital, no solo empiezan a encontrar, digamos, eficiencias y ganancias de productividad; sientan las bases para permitir la transformación de los modelos de negocio. Y tenemos casas centralizadas, como resultado de esta transformación, que están creando mejores productos, complementando los productos con servicios, convirtiéndose en proveedores de servicios para sus proveedores o para algunos pares en los mercados, o incluso transformando toda una experiencia de combinación de clientes. Así que creo que esa es otra idea: transformar la columna vertebral de su organización para permitir la transformación de la empresa en un sentido más amplio, y es una cuestión sumamente pertinente y oportuna.
Daphne Luchtenberg: Y, por supuesto, una de las dimensiones apasionantes a medida que la red ha madurado son los faros de sostenibilidad que hemos incorporado. Francisco, ¿puede contarnos un poco más sobre esos faros y lo que han podido demostrar?
Francisco Betti: Por supuesto, Daphne. Creo que es uno de los hallazgos más apasionantes de este viaje con los faros. Más del 60 por ciento de ellos, creo que en este momento casi el 65 por ciento, tienen casos de uso amplios que generan impacto o mejoras en sostenibilidad. Y eso es sumamente impresionante, ¿verdad? Al transformarse digitalmente, se observa que se generan eficiencias en términos de productividad, como decía antes. Pero están permitiendo la transición hacia las cero emisiones netas simplemente reduciendo el consumo de energía, de agua y de materiales, y creando una tendencia digital que luego permite a las empresas pensar en el reciclaje, la reutilización y la refabricación.
Creo que el mensaje aquí es que claramente hemos superado la fase de la exageración. Lo que vemos a través de estos casos de uso es que esto es real. La Cuarta Revolución Industrial está generando impacto, está ayudando a las empresas a transformarse, y se puede aprender de ellas. Y la constatación de que se puede aprender de ellas, no solo en el ámbito de la productividad, sino también en el de la sostenibilidad, es sumamente importante, porque por primera vez hemos visto que la sostenibilidad no se produce a expensas de la eficiencia. De hecho, se puede generar valor y crear impacto en ambos frentes simultáneamente. Pero esto exige, una vez más, alineación desde la cúpula, y esa alineación tiene que extenderse sin intervención, ¿verdad? Ambas agendas, la de transformación digital y la de sostenibilidad, deben avanzar de la mano y en la misma dirección.
Enno de Boer: Voy a adoptar una visión un poco más sobria que Francisco. Me parece emocionante que el 60 por ciento de los faros impulsen la sostenibilidad. Y ahora tenemos diez faros de sostenibilidad designados. Pero aquí está la parte importante. En 2020, nos reunimos en Davos con nuestra comunidad, con Al Gore presente en la sala, e hicimos un compromiso. Y dijimos: mire, queremos dar un impulso sustancial a la sostenibilidad y hacer una contribución considerable. Y aquí estamos en 2022, con diez faros. Entretanto, hubo una pandemia y pasaron muchas cosas en el mundo, y eso está bien. Pero, por la presión que existe en cuanto a la agenda del cambio climático, diez faros no son suficientes.
Está bien. Es un buen comienzo y sabemos que podemos triplicarlo después de los primeros diez, pero esto es una llamada a la acción para cualquier fabricante. Creo que si hoy no tiene un faro de sostenibilidad en su red, algo que pueda iluminar el camino para sus propias plantas de fabricación, para sus propios procesos, pero también para sus proveedores, entonces, ¿cómo quiere alcanzar sus objetivos de cero emisiones netas para 2030? 2030 está a solo ocho años. Construir un faro lleva un año. Así que sumen todo esto. Creo que, para ser franco, vamos un poco retrasados en este punto, y queda mucho por hacer.
Francisco Betti: Y Enno, incluso podríamos llegar al punto en que no pueda convertirse en faro si no ha logrado avances significativos y progresos en sostenibilidad. No podría estar más de acuerdo con usted. Creo que tenemos que hacer mucho más en este frente, y hay una forma de que la comunidad industrial asuma un papel de liderazgo en lo que respecta a los objetivos mundiales de cero emisiones netas.
Daphne Luchtenberg: Y yo iba a resumir diciendo que la buena noticia es que, en realidad, existe una hoja de ruta. Ya hay casos de uso. Esta red ha eliminado en cierto modo el riesgo para quienes se suben ahora a la escalera por primera vez. Así que no debería haber excusas para ponerse en marcha.
Francisco Betti: Definitivamente, no hay excusas.
Enno de Boer: No hay excusas, y además creo que tampoco las hay porque hemos desmentido el mito de que se trata de sostenibilidad, competitividad o crecimiento. No, no es así. Lo divertido es que, si se implanta la pila digital, se incorporan las capacidades digitales y después se deja atrás los problemas con facilidad. Puede resolver sus problemas, y siempre utiliza datos similares, siempre utiliza puntos de conexión similares. Y si lo ha hecho de la manera correcta, está construyendo casos de uso para la sostenibilidad sin costes adicionales incrementales.
Daphne Luchtenberg: Fantástico. Ahora, ambos, al empezar a concluir esta conversación [sobre] los 114 faros y los numerosos datos y conversaciones con organizaciones que ya han iniciado el viaje, me encantaría conocer sus aspiraciones. ¿Qué viene después? Francisco, ¿qué viene después para la red?
Francisco Betti: Creo que hay un capítulo inmediato que estamos lanzando con rapidez, que consiste en cómo pasar de lograr una transformación exitosa con rapidez dentro de las cuatro paredes de una instalación, o a lo largo de una cadena de valor individual, a llevar realmente el concepto de faro a escala: que una sola empresa transforme simultáneamente y eleve ese estándar de faro, o que transforme otras cadenas de valor o, como mencioné antes, que vaya más allá de la fabricación y las compras. Creo que la oportunidad real de crecer para los faros, para las empresas, es enorme, y lo mismo ocurre con la oportunidad para la red, el viaje de aprendizaje y este intercambio adicional que hemos desarrollado y diseñado.
Algo que debo mencionar y que no dije antes es que no es el WEF, ni McKinsey, ni ninguna entidad individual quien decide quién se convierte en faro. Existe un panel de expertos independiente, cuidadosamente constituido, que revisa periódicamente las solicitudes de los posibles faros.
Pero si no eres un faro, y si trabajas en operaciones de fabricación, creo que este es el momento de actuar. Estamos entrando en el capítulo dos. Si todavía no has empezado, llegas tarde. Ahora es el momento de transformarte. Veo más de diez millones de fábricas en este planeta y cómo esta red puede seguir creciendo y seguir siendo ese punto de luz desde el que cada empresa manufacturera del mundo pueda aprender.
Daphne Luchtenberg: Muy bien dicho, Francisco. ¿Enno?
Enno de Boer: Creo que [hay] tres dimensiones. Y Francisco lo expresó bien: la primera dimensión es que necesitamos más faros. Ahora tenemos 114 faros. Creo que, para inspirarnos con todas las distintas cuestiones que necesitamos, ya sea en compras, sostenibilidad, resiliencia o agilidad, necesitamos muchos más faros. Así que veo que hay un camino hacia algo como 500 faros, quizá en algún momento 1.000 faros; esa es una dimensión. Por tanto, debemos añadir a esto para generar más inspiración en el exterior. Creo que la segunda dimensión es que realmente necesitamos más faros a escala, en los que veamos cómo toda la empresa se transforma. Empezó con uno o dos faros, pero después se extendió a toda la red de producción, luego pasó a otras funciones y cambió de verdad la forma en que trabajaba la empresa. Así que, en definitiva, más casos de ampliación a escala. Esa es la número dos. Quiero ver muchos más de ellos en los próximos años.
Y la tercera, creo que es incluso más importante que la uno y la dos. Tenemos diez millones de fábricas en el terreno, diez millones de fabricantes. Entonces, ¿cómo hacemos para que la rueda gire desde los pocos, los 114, hasta los diez millones? Queda muchísimo trabajo por hacer. ¿Y cómo logramos que todos se sumen al camino? Hoy en día, todos dicen que están en un proceso de transformación. Cuando lo pongo a prueba, a veces sigo teniendo la sensación de que muchas empresas solo están experimentando con pilotos y no se lo toman lo suficientemente en serio. Por eso, avanzar sería muy importante.
Daphne Luchtenberg: Fantástico. Enno, es una excelente manera de concluir hoy. Así que, para todos nuestros oyentes, un llamado a la acción: si todavía no estás en la escalera, es hora de subirte a ella. Y está esta red que puede mostrarte el camino, y los faros pueden mostrártelo. Un mensaje fantástico y muy positivo.
Están escuchando McKinsey Talks Operations conmigo, Daphne Luchtenberg. Si les ha gustado lo que han escuchado, suscríbanse a nuestro programa en Apple Podcasts, Spotify o donde escuchen habitualmente. Volveremos con un episodio completamente nuevo dentro de un par de semanas.
¿Cómo está el Foro Económico Mundial fomentando una economía digital sostenible e inclusiva?
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