El plan quinquenal ha muerto: la estrategia es ahora un documento vivo, adaptable, receptivo y concebido para una disrupción permanente.
Las empresas son ecosistemas: las capacidades, no los activos, son la nueva moneda, y quienes pueden coordinar respuestas rápidas y flexibles tienen más éxito.
La IA, la infraestructura digital y la automatización ofrecen motivos de optimismo, pero dependen en gran medida de sectores fundamentales como la energía y las materias primas.
«Nos encontramos en un punto de inflexión de la historia», según Adam Tooze, historiador. Hemos visto cómo se han trastocado décadas de supuestos sobre geopolítica, comercio y economía; señala que «el amanecer de la inteligencia artificial, el ascenso de China y los cambios demográficos» se suman a las transformaciones profundas.
Es un entorno difícil para los líderes del sector, que afrontan cambios sísmicos mientras deben mantener las operaciones en marcha. Está surgiendo un consenso: las definiciones tradicionales de estrategia empresarial ya no son adecuadas.
En este escenario, la idea de un plan quinquenal fijo se ha convertido rápidamente en una reliquia. En cambio, los líderes del sector afirman que la estrategia evoluciona hacia una forma mucho más fluida y la describen como un «documento vivo» o como varias «vías estratégicas» capaces de adaptarse a la incertidumbre.
Pero centrarse en responder al momento no significa que puedan perder de vista el futuro. Deben estar preparados para reaccionar rápidamente y cambiar de táctica sin dejar de considerar el largo plazo.
Aquí, la comunidad de líderes de estrategia sectorial global del Foro Económico Mundial revela seis dimensiones para sobrevivir y prosperar en una nueva realidad que parece atrapada en un ciclo de disrupción.
1. Pensar desde el presente hacia delante y desde el futuro hacia atrás
Una empresa redefinida no consiste solo en gestionar bien un negocio existente, sino también en explorar —en paralelo— cómo construir el siguiente.
Las empresas deben desenvolverse en el contexto actual y seguir optimizando su rendimiento, mientras reinventan simultáneamente su núcleo para poder competir en el futuro. Esto exige equilibrar dos enfoques: «desde el presente hacia delante» y «desde el futuro hacia atrás».
Pensar desde el presente hacia delante consiste en mejorar lo que una empresa ya tiene y hace: hacerlo más rápido, menos costoso y más sostenible. Pensar desde el futuro hacia atrás significa anticipar las necesidades de los clientes, las nuevas tecnologías y las disrupciones del sector, y luego construir una empresa preparada para responder a ellas. Las empresas deben mirar más allá de los modelos de negocio arraigados e invertir en capacidades futuras. Pensemos, por ejemplo, en el automóvil: quizá los clientes no necesiten un coche, sino simplemente un medio de transporte para ir de A a B. Durante décadas, el coche ha satisfecho esta necesidad, pero en el futuro las personas podrían encontrar más conveniente pasar de tener un coche a utilizar servicios de movilidad compartida, del mismo modo que han pasado de comprar CD a pagar por servicios de streaming.
Por tanto, los ejecutivos responsables de la estrategia corporativa deben volver a examinar sus empresas desde la perspectiva de las futuras necesidades de los clientes, en lugar de centrarse en sus ofertas actuales. Esto significa que quizá una empresa automovilística deba aprender a concebirse como una empresa de movilidad. Las empresas de otros sectores tendrán que emprender trayectorias similares, lo que podría implicar replantear su relato sobre quiénes son.
2. Operar en múltiples vías estratégicas
Ahora las empresas avanzan por varias vías estratégicas a la vez, en lugar de seguir un único plan maestro. Es necesario responder al doble desafío de mantenerse al día ante los rápidos cambios tecnológicos y en las normas de gobernanza, y, al mismo tiempo, prepararse para una transformación estructural más profunda derivada de las presiones geopolíticas y la disrupción causada por la IA.
La característica definitoria de nuestra época es la permanencia del cambio, y esto impulsa a las empresas a desarrollar una cartera de estrategias que les permita alcanzar objetivos a largo plazo. Una selección de estrategias permite a las empresas ampliar sus operaciones de forma selectiva, según evolucionen las condiciones del mercado y las circunstancias geopolíticas o ambientales.
El dominio del ecosistema define el éxito
Las empresas —y sus éxitos— son la suma de sus capacidades y redes. Han pasado de fabricar sus propios productos y poseer sus activos a coordinar una extensa red de socios, proveedores, diseñadores y otras plataformas para producir bienes.
Las empresas deben evolucionar: pasar de ser organizaciones individuales a convertirse en ecosistemas. La ventaja competitiva dependerá de la rapidez y eficacia con que puedan movilizar los distintos recursos de sus redes para responder al cambio.
4. Renunciar a la perfección en favor de la iteración
Las empresas deben replantear el riesgo como una oportunidad y actuar con rapidez. En un entorno en constante cambio, esperar a que se den las circunstancias perfectas antes de tomar una decisión generará inmovilismo. En cambio, tener el valor de actuar incluso cuando las condiciones no están claras podría crear una ventaja competitiva.
Los líderes deben encontrar maneras de renunciar a la perfección en favor de la iteración: llevar los productos al mercado, obtener comentarios y tener la capacidad de cambiar de rumbo rápidamente. La innovación es una actividad en tiempo real.
Contar con una cartera de estrategias respalda este enfoque y permite a las empresas hacer apuestas calculadas en innovación sin exponer el negocio a niveles de riesgo insostenibles.
También es crucial cómo comunican las empresas los cambios a su personal y al público. Dar forma al relato es una parte clave de la estrategia para posibilitar la transformación: establecer una conexión clara entre la evolución corporativa y el empleo, la seguridad, la sostenibilidad y la prosperidad será indispensable para lograr el respaldo de todas las partes interesadas.
5. Equipos de innovación y la ventaja de las empresas emergentes
La volatilidad del comercio mundial y el creciente escrutinio regulatorio han afectado a los modelos de negocio, mientras que las tensiones geopolíticas aceleran tendencias como la localización de datos y la soberanía de la nube. Sin embargo, a medida que cambian las posiciones políticas y los polos económicos, las perspectivas de crecimiento también reflejan un mundo más multipolar, en el que el Sur Global desempeña un papel central y las estrategias regionales se integran en la toma de decisiones globales.
El rediseño de las cadenas de suministro ofrecerá oportunidades para mejorar la sostenibilidad, la seguridad y la prosperidad internacional, posibilitar resultados más equitativos y ampliar la definición de capital para incluir el capital humano, social y natural.
La creciente complejidad, desde los aranceles y la difusión de la IA hasta las limitaciones del suministro de tierras raras, está obligando a las empresas a crear sistemas capaces de simular distintos escenarios y responder a ellos. El valor de los equipos pequeños y ágiles, así como la importancia de evitar la sobrecarga operativa en este período de grandes oportunidades, son más cruciales que nunca: algo más natural para las empresas emergentes compactas que para las organizaciones más grandes. Sin embargo, incluso las grandes empresas pueden crear equipos de innovación que trabajen en paralelo con sus equipos de negocio principales para acelerar la puesta en marcha de ideas nuevas.
Sin embargo, las incoherencias en la regulación mundial podrían crear obstáculos. El dinamismo económico depende de la estabilidad regulatoria, la reciprocidad y una reforma bien meditada; el diálogo abierto y continuo es fundamental para facilitarlo.
6. La coordinación entre sectores e industrias ayudará a contrarrestar los riesgos
El trabajo en estrategia corporativa nunca había sido tan interesante. Las complicaciones crean oportunidades y, si las nuevas tecnologías y las nuevas realidades geopolíticas plantean complicaciones, los nuevos modelos de negocio y las nuevas alianzas son las oportunidades resultantes. Pero el crecimiento dependerá de objetivos compartidos, agilidad y coordinación entre sectores.
La IA, la infraestructura digital y la automatización ofrecen motivos de optimismo, por ejemplo, pero dependen en gran medida de sectores fundamentales como la energía y las materias primas.
La falta de inversión en estos ámbitos plantea un posible cuello de botella. La transición energética, en particular, es un factor habilitador fundamental, tanto como ámbito de crecimiento económico por derecho propio como condición necesaria para el avance tecnológico sostenido. Se necesita un enfoque de inversión más equilibrado, que integre la innovación con la infraestructura física, la resiliencia del suministro y la sostenibilidad ambiental.
Por tanto, la colaboración entre sectores será clave a medida que las empresas evolucionen hasta convertirse en ecosistemas, en los que corporaciones, gobiernos e instituciones financieras puedan crear soluciones conjuntamente.
