George Day y Paul Schoemaker, de Wharton, analizan tres principios clave que sustentan la vigilancia organizativa.
Analizan cómo navegar las incertidumbres de las tecnologías digitales permite a las organizaciones avanzar de forma estratégica, tomando a Adobe como caso de estudio.
Este artículo se reproduce con permiso de Management and Business Review (MBR), que acaba de lanzarse este mes. Concebida como una “iniciativa de base para vincular la práctica, la educación y la investigación”, MBR ofrece a los lectores la oportunidad de descargar gratuitamente los dos primeros números. Puede visitar MBR aquí para descargar el número de invierno de 2021 o suscribirse.
En algún momento, casi todos los equipos directivos pasarán por alto una señal crítica que podrían —y deberían— haber detectado. En el pasado, estas advertencias perdidas podían evolucionar con suficiente lentitud como para permitir que las organizaciones reactivas se reagruparan y respondieran. Pero el entorno actual es de turbulencia digital, en el que el cambio es más rápido, errático e impredecible. Esta condición de inestabilidad y fluctuación exige mayor velocidad, una gestión hábil de la incertidumbre y, con frecuencia, modelos de negocio transformadores, al tiempo que penaliza con severidad las respuestas tardías.
Para navegar con éxito esta implacable convulsión, las empresas deben volverse más vigilantes para poder detectar riesgos u oportunidades antes y actuar con mayor rapidez. [i] La vigilancia es mucho más que el mayor estado de alerta de una persona; se caracteriza por la curiosidad colectiva, la franqueza y la disposición a jugar a largo plazo, algo que debe cultivarse en toda la empresa. Sobre todo, la vigilancia permite a las empresas anticiparse a las amenazas, reconocer las oportunidades antes que sus rivales y actuar en el momento oportuno. Las organizaciones vigilantes emplean con destreza sondeos y experimentos de mercado, y luego realizan pequeñas apuestas para explorar mercados o tecnologías emergentes. Al hacerlo, crean opciones flexibles que son fáciles de revertir o ampliar según sea necesario, lo que les da ventaja cuando se disipa la niebla de la incertidumbre. Sin este grado de flexibilidad, las empresas solo pueden reaccionar a los acontecimientos sobre la marcha, y gran parte de su libertad de maniobra se pierde.
La apuesta digital de Adobe
Hacia 2009, el programa de edición de imágenes Photoshop de Adobe era tan popular que se había convertido en un verbo, uniéndose a un selecto grupo que incluye a Xerox y Google. Sin embargo, sus perspectivas de crecimiento seguían siendo lentas, y la omnipresencia de los teléfonos inteligentes pronto permitió a todos convertirse en sus propios editores de fotos. En el horizonte se cernía una fuerte caída de los costes de almacenamiento en la computación en la nube, que se preveía de hasta un 40%-50% anual. Adobe percibía con claridad la amenaza emergente, ya que rivales con grandes recursos como Google, Oracle, IBM o Microsoft probablemente usarían esta nueva capacidad digital para entrar en su mercado.
Los líderes de Adobe actuaron con rapidez, redefiniendo la amenaza de la nube como una oportunidad para imaginar un nuevo proceso creativo que combinara el escritorio y el móvil para ofrecer nuevas funciones. En noviembre de 2011, la empresa dejó de vender software en caja con soporte de disco, que otorgaba al usuario una licencia perpetua para una versión del programa, y pasó a un servicio de suscripción basado en la nube por cincuenta dólares al mes.[ii] Los clientes más leales de Adobe se indignaron con el cambio a un modelo de software como servicio, pues no querían alquilar en lugar de poseer y se veían obligados a almacenar su contenido en la nube.[iii] Pero la empresa siguió adelante y, en mayo de 2013, simplemente dejó de ofrecer actualizaciones para su software en caja; las innovaciones posteriores solo estarían disponibles a través de la nube.
La apuesta calculada de Adobe ha sido generosamente recompensada: sus ingresos más que se duplicaron, hasta 11.170 millones de dólares entre 2011 y 2019, y sus beneficios netos se multiplicaron por más de tres, pasando de 832 millones a 2.951 millones de dólares. ¿Cómo logró Adobe ejercer una vigilancia tan visionaria y aprovechar esta oportunidad incipiente antes que sus potenciales rivales?
La vigilancia es mucho más que el mayor estado de alerta de una persona; se caracteriza por la curiosidad colectiva, la franqueza y la disposición a jugar a largo plazo, algo que debe cultivarse en toda la empresa.
Las empresas vigilantes, como Adobe, siguen tres principios para navegar la turbulencia digital. En primer lugar, dirigen su atención a las partes más vitales y activas de su órbita. En segundo lugar, inculcan un sentido de urgencia prudente en toda la organización. Por último, desarrollan el conjunto de habilidades necesarias para volverse más ágiles. En conjunto, estos tres principios pueden superar el pensamiento destructivo y compartimentado que concentra la atención solo en las tareas inmediatas. Los líderes que los adoptan asumen una perspectiva más amplia que les permite ver el futuro antes.
Cómo las tecnologías digitales intensifican la turbulencia
Las tecnologías digitales están transformando la forma en que procesamos la información, aprendemos, tomamos decisiones e interactuamos. Si tomamos como punto de partida el artículo de 1965 de Gordon Moore[iv] sobre las tendencias computacionales, las revoluciones digital, computacional y de las comunicaciones llevan en marcha más de 50 años con, hasta la fecha, una mejora de rendimiento de aproximadamente mil millones de veces. Las dramáticas mejoras en la fabricación digital propiciadas por estos avances son solo un ejemplo.[v] Las impresoras aditivas 3D de hoy son el inicio de un poderoso cambio en el que los datos pueden convertirse en objetos, desde alimentos hasta muebles o palos de golf. La producción hiperlocalizada de (casi) cualquier cosa podría algún día superar las limitaciones de unas cadenas de suministro globales frágiles.
La naturaleza entrelazada de las tecnologías digitales se muestra en la Figura Uno y sugiere combinaciones casi infinitas. Las ocho tecnologías digitales que aparecen en el anillo exterior, a modo de ejemplo, pueden ser tanto fuentes como productos de otros avances digitales, lo que permite nuevas capacidades.
Estas nuevas capacidades digitales son posibles gracias a avances asombrosos en el rendimiento de los sistemas informáticos, incluidos el procesamiento, el almacenamiento, la comunicación y el análisis de datos, representados en el anillo interior de la Figura 1. Por ejemplo, la inteligencia artificial (que comprende un conjunto de tecnologías inteligentes capaces de aprender de su entorno y actuar de forma autónoma) se alimenta de rápidos avances en redes neuronales y en la tecnología a nivel de silicio, la agregación de almacenamiento en centros de datos masivos, así como de una serie de otros avances simbióticos.[vi]
Estas combinaciones de tecnología digital suelen ser complejas y no lineales. Cuando se aplican, a menudo se producen interacciones imprevistas, buenas o malas. De manera similar, una tecnología que no parece viable ni comercialmente útil puede sorprender a las empresas establecidas al despegar de forma abrupta cuando se alinean las estrellas. Honeywell, por ejemplo, fue tomada por sorpresa cuando Nest Labs lanzó un elegante dispositivo conectado a Internet que permitía a los viajeros apresurados asegurarse, a distancia, de que la casa estuviera caliente e iluminada al llegar. Nest llevaba años trabajando en esta convergencia de tecnologías, a menudo en secreto y lejos de las miradas indiscretas de sus rivales. A pesar de un largo período de incubación, algunas tecnologías digitales pueden desencadenar cambios muy rápidos cuando todo encaja. Honeywell acabó poniéndose al día con Nest, pero perdió tres años por no aprovechar el momento.
Ninguna tecnología por sí sola crea turbulencia. Más bien, la convulsión surge de la maduración simultánea y de la intersección de varias tecnologías simbióticas, que generan fuertes caídas de costes, nuevas funciones y plataformas compartidas para ponerlas en práctica. La turbulencia en los mercados pertinentes se ve intensificada por la impredecibilidad de estos procesos. Una de estas intersecciones es la biometría —el uso de escáneres de iris, junto con el reconocimiento facial, de voz y de huellas dactilares— para verificar de forma segura la identidad de una persona. Estos sistemas son posibles gracias a los avances en movilidad (teléfonos inteligentes con escáner de huellas dactilares o reconocimiento facial), la inteligencia artificial (para aprender patrones de comportamiento) y el internet de las cosas (una amplia gama de dispositivos informáticos integrados en objetos cotidianos). Estas combinaciones creativas allanan el camino a aplicaciones biométricas aún más avanzadas, que van desde la autenticación de viajeros y el seguimiento de datos médicos hasta el control de quienes acceden a estadios y teatros.
Los líderes de Adobe actuaron con rapidez, redefiniendo la amenaza de la nube como una oportunidad para imaginar un nuevo proceso creativo que combinara el escritorio y el móvil para ofrecer nuevas funciones.
Una combinación creativa de tecnologías digitales, que se nutre de la experiencia de sectores aparentemente no relacionados, también puede desencadenar la innovación. Cuando Callaway empezó a diseñar su última línea de palos de golf, combinó avances en inteligencia artificial, aprendizaje automático y fabricación computarizada para generar los mejores diseños de producto.[vii] Mientras que los diseñadores solían estar limitados a probar entre cinco y siete prototipos físicos a partir de diseños elaborados a mano, las tecnologías digitales les permitieron crear 15.000 prototipos virtuales. Después, un algoritmo ayudó a seleccionar el mejor diseño según parámetros de rendimiento como el equilibrio, la velocidad de la bola y la trayectoria, al tiempo que se ajustaba a los requisitos de la U.S. Golf Association. El resultado fue un diseño galardonado llamado Epic Flash, que ayudó a muchos jugadores aficionados a conseguir golpes más largos.
Es probable que el diseño algorítmico transforme también otros sectores, al permitir la rápida evaluación de numerosas opciones de diseño según objetivos de rendimiento, materiales, restricciones presupuestarias y estética definidos por el usuario. También sugiere la posibilidad de diseños hiperpersonalizados para productos que van desde muebles hasta automóviles, todos encargados con la misma facilidad que la ropa a medida. Las empresas vigilantes estarán a la vanguardia de estos mercados. Sin embargo, deben seguir alerta, no sea que sus diseños virtuales pierdan contacto con las necesidades de los clientes y los diseñadores se conviertan en meros custodios de un proceso digital opaco.
La mayoría de los equipos directivos reconocen que se encuentran en medio de una turbulencia digital. Sin embargo, también se cansan de las advertencias genéricas sobre disrupciones inminentes y se preguntan: “De acuerdo, pero ¿qué deberíamos hacer al respecto?”. Las advertencias genéricas no les ayudan a anticipar lo que les espera a la vuelta de la esquina cuando:
Las plataformas digitales ayudan a que nuevos actores globales surjan de forma inesperada. China tiene ahora una ventaja considerable en el procesamiento de pagos móviles (unas cincuenta veces la de Estados Unidos). En tan solo quince años, el número de empresas chinas en la Fortune Global 500 se ha multiplicado por más de veinte.
Las fronteras del mercado se difuminan y desaparecen. Las “fintech”, o tecnologías financieras, están cambiando no solo la forma en que los clientes realizan transacciones y obtienen préstamos, sino también la naturaleza misma del dinero. Algunos países (como Bermudas y Suiza) y empresas están apostando fuerte por las criptomonedas, basadas en la tecnología blockchain, que descentralizan los intercambios electrónicos de valor y pueden acelerar la obsolescencia del efectivo. Los ecosistemas empresariales son cada vez más complejos y difíciles de navegar. El competidor de esta semana puede convertirse en el proveedor, cliente o socio de la semana siguiente, o en las tres cosas a la vez. Aunque Apple y Samsung compiten ferozmente en el mercado de teléfonos móviles, Apple depende al mismo tiempo de Samsung para componentes clave de sus teléfonos.
El ritmo del cambio sigue acelerándose, y las organizaciones tradicionales y jerárquicas tienen cada vez más dificultades para seguirle el paso. En tan solo dos años, la aplicación de vídeo china TikTok, que permite crear, compartir y descubrir videos musicales cortos, se convirtió en una de las aplicaciones móviles más descargadas, justo por detrás de Facebook.
Mientras tanto, las organizaciones también lidian con cambios constantes en las exigencias de las partes interesadas y los clientes, las estrategias de los competidores, la disponibilidad de talento y otros recursos, y el entorno político y regulatorio.
Debido a la incertidumbre de los avances digitales, nuestra visión del futuro puede descansar sobre supuestos no examinados y engañosos. Por ejemplo, la rápida aceptación de las plataformas de redes sociales ocultó convenientemente las preocupaciones sobre la privacidad. Solo con el escándalo de Cambridge Analytica en 2018 —en el que se reveló que Facebook había compartido perfiles sin el permiso ni el conocimiento de los usuarios— la gente comprendió que sus datos digitales más íntimos circulaban de maneras que nunca habían previsto. Como admitió más tarde Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook, “fuimos demasiado lentos para detectarlo y demasiado lentos para actuar. La responsabilidad es nuestra”.[viii]
Resulta irónico que innovadores digitales y maestros de los datos como Facebook o Google no hayan sido capaces, ellos mismos, de estar atentos a cuestiones sociales más amplias o a las reacciones de los consumidores. Puede ser peligroso que las empresas den por hecho que un avance que mejora sus servicios o productos satisfará necesariamente a los clientes. Facebook, el motor de búsqueda de Google y Quicken de Intuit crearon valor para el cliente al ser fáciles de usar, ahorrar tiempo, reducir riesgos y mejorar la productividad. Pero estas tecnologías pueden tener consecuencias no deseadas o puntos ciegos. Google Glass tuvo problemas de este tipo cuando lanzó unas gafas que incluían una pantalla de ordenador dentro de una lente, lo que permitía a quienes las usaban comunicarse con Internet mediante comandos de voz en lenguaje natural. Aunque el producto fue admirado como una proeza tecnológica, carecía de estilo y atractivo de moda, y despertó alarmas sobre posibles violaciones de la privacidad. Las empresas vigilantes experimentan ampliamente porque son conscientes de la incertidumbre de los mercados, la tecnología, los productos, las regulaciones o las reacciones sociales ante la innovación digital. Aprenden todo lo posible de los proyectos piloto y solo se comprometen plenamente cuando el momento es el adecuado.
Los ataques informáticos y las brechas de ciberseguridad representan un riesgo cada vez mayor para los innovadores digitales, tanto directamente como a través de las debilidades de sus ecosistemas empresariales. Mastercard y Visa, por ejemplo, fueron objeto de un ataque a través de su procesador de pagos, Heartland Payment Systems, que gestiona unos 100 millones de transacciones mensuales para miles de proveedores. Este ataque concreto se llevó a cabo con un spyware respaldado por Rusia y provocó el robo de 134 millones de números de tarjetas de crédito. Estos peligros alimentan la turbulencia existente. Como las tecnologías digitales interactúan no solo entre sí, sino también con fuerzas externas, sus confluencias son difíciles de prever o predecir en el tiempo. Solo podemos sugerir qué esperar.
Las fronteras del mercado se difuminan y desaparecen…. El competidor de esta semana puede convertirse en el proveedor, cliente o socio de la semana siguiente, o en las tres cosas a la vez.
¿Un lastre o una ventaja para la empresa?
Como son combinables de forma infinita, las tecnologías digitales tienen un doble filo. Por un lado, obligan a los líderes a abrirse paso entre un enorme volumen de información —gran parte de ella irrelevante— para descubrir indicios vitales. Como señaló Nate Silver: “La información ya no es un bien escaso… pero relativamente poca es útil, porque los datos inútiles nos distraen de la verdad”. [ix] Las brechas de ciberseguridad en Target, AOL y varias empresas de calificación crediticia se agravaron por las numerosas falsas alarmas que las precedieron. Aquel chico ya había gritado “¡Que viene el lobo!” antes. Cuando los piratas informáticos descubrieron cómo penetrar en todo el sistema y apoderarse de datos sensibles de clientes, la saturación de advertencias engañosas había adormecido a los analistas informáticos de primera línea hasta una peligrosa complacencia.
Los avances en la tecnología digital también pueden, sin querer, alimentar problemas internos y permitir que se enconen fuera de la vista. Los empleados de atención al cliente de Wells Fargo crearon en secreto más de dos millones de cuentas no autorizadas mediante métodos digitales y datos existentes de clientes. El fraude continuó durante años hasta que, a finales de 2019, el banco se enfrentaba a demandas civiles y penales que se acercaban a los 3.000 millones de dólares. Antes de que el escándalo llegara a su fin, Wells Fargo despidió a 5.300 empleados, entre ellos al consejero delegado. [x] En el fondo, el fraude tuvo éxito porque los sistemas del banco permitían a los clientes abrir cuentas sin acudir a una sucursal ni presentar una firma manuscrita. Los cajeros, los agentes e incluso los sistemas automatizados podían, por tanto, crear lo que parecían cuentas legítimas, seleccionando la opción “sin extractos” para que las nuevas cuentas clandestinas no se dieran a conocer.
Pero la espada digital tiene dos filos y a veces puede volverse contra sí misma, combatiendo el fuego con fuego. El problema de las alertas de ciberseguridad excesivas se está resolviendo en parte mediante inteligencia artificial que filtra las falsas alarmas, lo que permite a los técnicos concentrarse en las advertencias genuinas. Una filial de Alphabet[xi] llamada Chronicle, por ejemplo, ayuda a las organizaciones a defenderse de los ciberataques antes de que puedan llegar a las redes internas y causar daños. Aun así, la ciberseguridad probablemente seguirá siendo un juego del gato y el ratón, y los gatos informáticos tendrán que volverse más agresivos. Los líderes vigilantes que deseen proteger sus intereses empresariales tendrán que aprender a aprovechar las nuevas capacidades de seguridad digital.
Los avances en la tecnología digital también pueden favorecer a los actores consolidados de otras maneras. Aunque una sola entrada de blog puede hacer añicos la confianza de los consumidores en la calidad de un producto, las redes sociales también permiten conectar directamente con los clientes y pueden emitir advertencias oportunas cuando se producen errores. Del mismo modo, competidores digitales de bajo coste pueden surgir de sectores o zonas geográficas inesperadas, pero su entrada suele anunciarse a través de la actividad en redes sociales. Las empresas vigilantes detectan estas señales de alerta temprana antes, lo que les da tiempo adicional para responder a los nuevos entrantes.[xii]
Navegar la turbulencia digital con vigilancia
¿Por qué algunas empresas son hábiles para anticipar las oportunidades y amenazas de la turbulencia digital, mientras que otras tienen dificultades para seguirle el ritmo? Nuestra investigación muestra que quienes triunfan han desarrollado una vigilancia superior, que ejercen de forma rutinaria a través de procesos organizativos profundamente arraigados. Aunque cualquier organización puede quedar desprevenida en algún momento, las empresas vigilantes responden mejor. Saben que pensar “a nosotros nunca nos pasará” es un consuelo falso. También pueden saber que los competidores más débiles son más vulnerables; como dice el chiste: “No tengo que correr más que el oso… solo tengo que correr más que tú”. Los líderes estratégicos de las empresas vigilantes tienen siempre presentes tres principios de navegación:
Principio de navegación 1: prestar atención es una decisión deliberada. Las organizaciones vigilantes discernen cuidadosamente cuál de la desconcertante variedad de información externa e interna merece atención y cuál debe ignorarse. Saben que la atención es el recurso más escaso de la organización y que la forma en que se utiliza es fundamental para comprender y responder a un conjunto de asuntos apremiantes cada día. Intentar prestar atención a todo produce resultados muy similares a no prestar atención a nada. Como escribió el premio Nobel Herbert Simon en 1971: “[U]na abundancia de información genera una pobreza de atención. Más información no siempre es algo bueno si conduce a un pensamiento con anteojeras y a una parálisis por análisis”.[xiii]
Entonces, ¿cómo deberían los líderes distribuir la atención limitada de su organización y la propia? En las empresas vulnerables, los líderes dirigen la mayor parte de su atención a las operaciones actuales en un esfuerzo por cumplir objetivos a corto plazo. El tiempo escaso que les queda se destina a acontecimientos inesperados, sorpresas desagradables o tensiones políticas internas. Estos líderes rara vez tienen tiempo para examinar el panorama general y debatir sobre el futuro. En consecuencia, su respuesta ante cambios inesperados tiende a ser débil, fragmentada y precipitada.
Cuando Alan Mulally asumió el cargo de consejero delegado de Ford en 2006, la supervivencia de la compañía estaba en duda. Había perdido el 25% de su cuota de mercado en siete años y se desangraba en efectivo. Uno de los primeros movimientos de Mullaly fue introducir franqueza y vigilancia en las reuniones de los jueves por la mañana del equipo directivo senior. Anteriormente, aquellas reuniones semanales tenían fama de ser zonas de combate,[xiv] en las que los directivos se escrutaban unos a otros en busca de cualquier vulnerabilidad y se centraban en la autoprotección más que en la colaboración. Sus presentaciones se revisaban y ensayaban con cuidado de antemano para evitar sorpresas.
Ninguna tecnología por sí sola crea turbulencia.
Mulally comenzaba cada reunión invitando a los altos ejecutivos a compartir sus problemas internos y a describir cualquier anomalía que hubieran notado fuera de la empresa. ¿A qué problemas se enfrentan? ¿Qué les desconcierta y por qué? ¿Qué significa para la empresa y qué podemos hacer al respecto? Su enfoque franco cambió por completo el tono de la reunión, de modo que al principio nadie se ofrecía a comentar las inquietudes externas que le desconcertaban. A medida que Mulally insistía en buscar obstáculos y anomalías, compartiendo con franqueza sus propias preocupaciones, empujó al equipo a ampliar su perspectiva y sus puntos de vista. Con el tiempo, se volvieron completamente sinceros sobre su propia experiencia y más abiertos a ideas externas.
Mark Fields, que sucedió a Mulally como consejero delegado, señaló que, en la antigua cultura de Ford, hablar de problemas se consideraba un signo de debilidad. Mulally cuestionó esta visión machista, redefiniendo el debate sobre los problemas y la admisión temprana de la ignorancia colectiva como signos de fortaleza que permitían a los líderes abordar a tiempo posibles contratiempos. Este profundo cambio de perspectiva dio sus frutos para Ford. Cuando Alan Mulally llegó en 2006, la compañía se enfrentaba a pérdidas de 17.000 millones de dólares. Tres años después, la empresa propuso un plan de financiación que le reportó 23.500 millones de dólares en nuevos préstamos, una señal clara de la confianza de Wall Street.[xv]
Principio de navegación 2: adoptar una nueva perspectiva sobre la velocidad. Una vez que las organizaciones pueden percibir el cambio incipiente y empiezan a entender lo que podría significar, deben decidir qué medidas tomar. En medio del torbellino de la turbulencia digital, la velocidad es un credo útil, pero la precipitación no lo es. Los retrasos tienden a aumentar el daño y a reducir el abanico de oportunidades disponibles. Cuanto antes detecte la empresa la situación, más tiempo tendrá para crear opciones estratégicas que podrá ejercer cuando llegue el momento oportuno. Este tiempo adicional de planificación ayuda a evitar inversiones precipitadas e irreversibles, y a cosechar las ventajas competitivas de actuar primero, ya sea para establecer una posición preventiva o para frenar un escándalo que crece como una bola de nieve.[xvi] Que el reloj de los negocios avance más deprisa no significa que los líderes deban actuar con precipitación. Ser más rápido que los competidores a la hora de actuar consiste en estar preparado para la acción en todo momento, y el primer paso es la detección temprana y la comprensión mediante preguntas incisivas y exploraciones. Solo con claridad pueden los líderes coordinar las múltiples opciones y planes de contingencia que componen la preparación organizativa. El objetivo de la detección temprana es evitar verse acorralado por las acciones de los competidores y garantizar una amplia flexibilidad más adelante, cuando las circunstancias exijan una acción rápida o audaz. En definitiva, los directivos pueden actuar según sus propios términos en lugar de verse obligados a reaccionar ante la iniciativa de otro.
Principio de navegación 3: La vigilancia fomenta la agilidad. Las organizaciones en la vanguardia de la turbulencia digital están pasando de un entorno de riesgo relativamente cómodo y familiar (donde los objetivos pueden especificarse y las probabilidades calcularse) a la profunda incertidumbre de lo desconocido. Como dijo Peter Drucker, podemos navegar en entornos conocidos haciendo las cosas bien, mientras que en tiempos turbulentos debemos hacer las cosas correctas. Por tanto, confiar en nuestras capacidades habituales para ejecutar eficientemente los procesos actuales, la gestión de la cadena de suministro, las transacciones rutinarias y la entrega de un rendimiento fiable no basta cuando irrumpen las disrupciones digitales. Para navegar en su profunda incertidumbre, los directivos necesitan las herramientas de la vigilancia, arraigadas en tres capacidades dinámicas: detectar los cambios a tiempo, aprovechar las oportunidades estratégicas en el momento oportuno, y transformar la organización para que se mantenga por delante. Las empresas que dominan estas tres habilidades y utilizan con destreza los sistemas organizativos que las respaldan pueden llegar a ser verdaderamente vigilantes.[xvii]
Cuáles de estas capacidades de apoyo deben enfatizar más los directivos depende en gran medida de la situación. Al explorar fuentes de energía alternativas que aprovecharan al máximo su experiencia en biotecnología, DuPont tuvo que considerar muchas oportunidades de alto riesgo y gran intensidad de capital. Así, el dominio del análisis de opciones reales se convirtió en una capacidad esencial para la empresa. Mientras tanto, las organizaciones que despliegan tecnologías digitales de amplia disponibilidad, que requieren inversiones menores en plazos más ajustados, necesitan competencias distintas. Cuando Novartis equipó a sus representantes de ventas con dispositivos digitales interactivos para que pudieran mantener diálogos de asesoramiento con los médicos que prescriben, se apoyó en un aprendizaje vigilante muy afinado.[xviii] En cada uno de estos casos distintos se desplegaron al menos seis capacidades de apoyo, desde la exploración periférica y el análisis de opciones reales hasta el rediseño organizativo y los cambios en la cultura de la empresa, siendo la importancia de cada una variable según su circunstancia.
Con el conjunto adecuado de capacidades dinámicas implantado, una organización se vuelve ágil en medio de una gran turbulencia. La agilidad aquí significa la capacidad de trasladar con rapidez y destreza los recursos a actividades de mayor valor antes que los competidores. Las estrategias ágiles se utilizan para formar un equipo “scrum” temporal que aborde una oportunidad emergente o responda a una amenaza repentina. Puede reunirse rápidamente un pequeño equipo de tres a nueve personas con las diversas habilidades necesarias para cada asunto o proyecto. Estos equipos autogestionados siguen un proceso transparente, utilizan el design thinking para desarrollar y probar soluciones prototipo, y aprenden con rapidez sobre la marcha. Este enfoque es la antítesis de los procesos de innovación tradicionales, engorrosos y de arriba abajo, que requieren reuniones repetitivas, documentación extensa y otros innumerables obstáculos burocráticos.
El shock del futuro sigue aquí
Pocas personas son hábiles para ver más allá de la próxima esquina, y menos aún saben qué hacer con lo que se avecina. Alvin Toffler[xix] fue una excepción. En 1970 predijo que el ritmo acelerado del cambio de la sociedad sería inicialmente disruptivo antes de volverse normal, y que seguiría intensificándose. Toffler lo denominó “shock del futuro… una desorientación vertiginosa provocada por la llegada prematura del futuro”, caracterizada por “colapsos de confusión” en todas las estructuras de la sociedad. Casi cincuenta años después, ya no es la llegada prematura del futuro lo que enferma a los equipos directivos, a sus consejos, a los inversores y a la sociedad; son sus propias respuestas tardías a esa llegada.
El desafío de liderazgo empresarial del futuro será combinar big data, aprendizaje automático, juicio humano e inteligencia artificial para crear ventajas competitivas viables y en evolución, y hacerlo de forma proactiva, no reactiva. Al desarrollar una capacidad mejorada de vigilancia, los equipos de liderazgo pueden mantenerse alerta, listos para anticipar posibles amenazas y oportunidades, y capaces de hacer frente a una realidad digital de avance acelerado.
Notas finales
[i] Presentamos por primera vez este concepto de vigilancia en George S. Day y Paul J. H. Schoemaker, “Are You a Vigilant Leader?” MIT Sloan Management Review 40 (primavera de 2008): 43-51. La noción de vigilancia estratégica tiene muchos antecedentes, entre ellos el bucle OODA de John Boyd para la estrategia militar (observar, orientar, decidir, actuar), no publicado; véase https://en.wikipedia.org/wiki/OODAloop.
[ii] Entre las fuentes útiles sobre Adobe se incluyen: Sunil Gupta y Lauren Barley, “Reinventing Adobe,” Caso 9-514-066, Harvard Business School, 20 de enero de 2015, 11, y Martin Ihrig, Ian MacMillan y Jill Steinhour, “Mapping Critical Knowledge for Digital Transformation,” Knowledge@Wharton, 6 de julio de 2017, https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/management -knowledge-assets/.
[iii] Las protestas respondían a una petición: Derek Schoffstatt, “Adobe Systems: Eliminate the Mandatory Creative Subscription,” Change.org, 6 de mayo de 2013.
[iv] Gordon E Moore, “Cramming More Components onto Integrated Circuits,” Electronics 38, n.º 8 (19 de abril de 1965): 114.
[v] Neil Gershenfeld y Alan Gershenfeld, Designing Reality: How to Survive and Thrive in the 3rd Digital Revolution (Nueva York: Basic Books, 2017).
[vi] Ajay Agrawal, Joshua Gans y Avi Goldfarb, Prediction Machines: The Simple Economics of Artificial Intelligence (Boston: Harvard Business Review Press, 2018).
[vii] Spencer Bailey, “Remade by Data,” Fortune (1 de marzo de 2019), 99-101.
Wall Street Journal, 6 de septiembre de 2018, foto de portada.
[ix] Nate Silver, The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail, But Some Don’t (Nueva York: Penguin Press, 2012).
[x] Véase Matt Egan, “Wells Fargo Strips CEO and 7 Top Execs of 2016 Bonuses,” CNN Business, 1 de marzo de 2017, http://money.cnn.com/2017/03/01/investing/wells-fargo-strips-ceo-bonus-fake-account-scandal/.
[xi] Nick Summers, “Inside Chronicle, Alphabet’s Cybersecurity Moonshot,” Engadget, 30 de noviembre de 2018.
[xii] El escándalo de fraude en cuentas fue consecuencia de tácticas de venta agresivas que, a su vez, respondían a presiones de niveles superiores.
[xiii] Hebert A. Simon, “Designing Organizations for an Information Rich World,” en Computers, Communication and the Public Interest, ed. Martin Greenberger (Baltimore, MD: The Johns Hopkins Press, 1971), 37-72, 40-41. Para una revisión de las ideas más recientes sobre la atención organizativa, véase William Ocasio, “Attention to Attention,” Organization Science 22, n.º 5 (septiembre/octubre de 2011): 1286-1296.
[xiv] Sarah M. Caldicott, “Why Ford’s Alan Mullaly Is an Innovation CEO for the Record Books,” Forbes, 25 de junio de 2014. Para un análisis más profundo, véase también Harbir Singh y Mike Useem, The Leader’s Checklist (Filadelfia: Wharton School Press, 2017).
[xv] Véase “24/7 Wall Street: Interview with Ford CEO Alan Mulally, September 16, 2009, http://www.newsweek.com/247-wall-street-interview-ford-ceo-alan-mulally-79611.
[xvi] George Stalk, Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets (Nueva York: Simon and Schuster, 1990); William R. Tobert, Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2004); y Colin Price, Accelerating Performance (Hoboken, NJ: Wiley, 2017).
[xvii] David J. Teece, Margaret Peteraf y Solivi Leiih, “Dynamic Capabilities and Organizational Agility: Risk, Uncertainty and Entrepreneurial Management in the Innovation Economy,” California Management Review 58, n.º 4 (verano de 2016): 13-35.
[xviii] George S. Day y Paul J.H. Schoemaker, “Adapting to Fast-Changing Markets and Technologies,” California Management Review, 58, verano de 2016, 59-77.
[xix] Alvin Toffler, Future Shock (Nueva York: Bantam Books, 1971). Definió el shock del futuro como «la angustia, tanto física como psicológica, que surge de una sobrecarga de los sistemas adaptativos del organismo humano… la respuesta humana a la sobreestimulación».
