Imagine que algún día, en el futuro, está sentado frente a su computadora y de repente empieza a sonar música relajante para ayudar a aliviar su nivel de estrés. O, tras una larga mañana, le aconseja tomarse un descanso porque empieza a parecer cansado.
Aunque estas ideas pueden parecer un gran enfoque para la salud y el bienestar, o más bien inquietantes, según el punto de vista de cada cual, gran parte de la tecnología necesaria para convertir estas nociones en realidad ya existe.
Por ejemplo, los neuromarketers, que estudian las respuestas del cerebro tanto al marketing como a la publicidad, llevan algún tiempo utilizando software de codificación facial a través de cámaras web para leer las expresiones de los consumidores y comprender sus reacciones emocionales.
Así que no es un gran salto pensar que estos sistemas se reapliquen en el lugar de trabajo para impulsar el compromiso de los empleados, que sigue siendo una preocupación clave para muchos líderes. Sin duda, en los próximos tres o cuatro años, es probable que esta tecnología baje de precio lo suficiente como para considerar su implementación a escala masiva.
La humanidad debe aprender a superar a la IA en el pensamiento
Pero el neuromarketing es solo una rama del campo más amplio de la neurociencia. Aunque todavía está en su infancia, la neurociencia existe desde la década de 1950 y se centra en el estudio del sistema nervioso, que incluye el cerebro, y su impacto en el comportamiento y las funciones cognitivas de las personas.
De hecho, Andre Vermeulen, experto internacional en neurociencia del aprendizaje y consultor de la consultora de liderazgo y talento Full Potential Group, considera que esta será cada vez más importante a medida que la llamada cuarta revolución industrial y la inteligencia artificial (IA) se consoliden. Según su opinión, a medida que los puestos de trabajo cambien, desaparezcan y resurjan en nuevas formas en los próximos años, los empleados necesitarán mostrar cada vez más «neuroagilidad», es decir, la capacidad mental para adaptarse rápidamente al cambio.
“La humanidad necesitará superar en pensamiento, en aprendizaje y en innovación a la IA,”, afirma el Dr. Vermeulen. “Pero, aunque la IA es buena en el reconocimiento de patrones, no es buena en la resolución de problemas complejos. Su memoria es grande, pero no es buena innovando, y ahí es donde entra la neurociencia, para ayudar a optimizar nuestras prácticas de aprendizaje y creatividad.”
La neurociencia también desempeñará un papel fundamental en términos más amplios del compromiso de los empleados, cree también.
“La neurociencia ayuda a las personas a entender quiénes son y para qué fueron diseñadas”, explica el Dr. Vermeulen. “Cuando existe alineación entre quién es alguien y lo que aporta al lugar de trabajo, comprende su valor y se siente en posición de expresar quién es y marcar la diferencia, y esto hace que estén naturalmente comprometidos.”
Los líderes empresariales deben conocer los cinco dominios de amenaza y recompensa
En términos de neurociencia, esto se debe a que al menos dos de los cinco dominios de amenaza y recompensa que sustentan el comportamiento en el trabajo se activan en el cerebro. El director del Neuroleadership Institute, David Rock, con su modelo SCARF, describe estos dominios como: estatus (nuestra importancia relativa para los demás); certeza (nuestra capacidad para predecir lo que nos depara el futuro); autonomía (sensación de control sobre los acontecimientos); relación (sensación de conexión y seguridad con los demás); y equidad (percepción de intercambios justos entre personas).
Los niveles altos de compromiso se producen cuando las personas experimentan recompensas en los cinco dominios, mientras que se desvinculan cuando experimentan niveles altos de amenazas.
En este contexto, los líderes tienen un papel clave que desempeñar al conocer qué motiva a su personal y vincularlo con la estrategia empresarial de la organización. Además, si aprenden a comunicarse de manera eficaz, pueden contribuir significativamente a que los empleados se sientan más conectados no solo con esta estrategia, sino también con sus colegas.
Sin embargo, si los líderes lo hacen mal, el impacto puede ser negativo. Por ejemplo, si se realizan mal, las evaluaciones de desempeño pueden generar involuntariamente una amenaza para el estatus de una persona, lo que no solo dificulta fomentar el cambio de comportamiento, sino que también provocará desvinculación.
La neurociencia no es un remedio milagroso para el compromiso de los empleados
Pese a estas percepciones, Alison Maitland, directora de investigación y productos en la consultora de gestión del desempeño Lane4, considera que la neurociencia no es un remedio milagroso y que sus hallazgos siempre deben situarse en un contexto psicológico más amplio.
“La neurociencia es un medio para ayudarte a entender qué estás haciendo y por qué, pero corresponde a la psicología interpretarlo observando, por ejemplo, cómo alguien se implica”, afirma. “En otras palabras, la neurociencia está aportando información a la psicología, y las dos disciplinas se están uniendo ahora para ofrecer una visión más completa.”
Rebecca Hutchins, gerente de investigación de Walnut Unlimited, una consultora de neurociencia dentro de Unlimited Group, coincide. La organización utiliza un enfoque basado en la neurociencia para realizar su encuesta en línea de satisfacción de los empleados desde 2015, año en que se decidió abordar los problemas de rotación de personal en algunas áreas del grupo.
La neurociencia solo puede ofrecer una parte de la imagen
Con este fin, se añadieron pruebas de tiempo de reacción (RT) para comprender en mayor profundidad las respuestas de los empleados. Las pruebas de RT se basan en la idea de que cuanto más rápido responde alguien a una pregunta determinada, con más intensidad siente al respecto.
La Sra. Hutchins explica su importancia: “Mientras que el 80 por ciento de las personas puede dar la respuesta explícita de que la empresa actúa con justicia, solo el 40 por ciento podría decirlo rápidamente. Así que el objetivo es asegurarse de que estén convencidos, para que la segunda medida también suba al 80 por ciento.”
Mediante este enfoque, quedó claro que los principales impulsores emocionales del compromiso en Unlimited eran la equidad y el respeto, mientras que otro tema importante para muchos era la flexibilidad laboral.
Las medidas adoptadas en estos aspectos hicieron que las tasas de retención de personal aumentaran un 40 por ciento, que la rotación de personal bajara solo al 10 por ciento y que la calificación de equidad de la organización aumentara del 15 al 60 por ciento.
Danni Findlay, directora de talento de Walnut, concluye: “La neurociencia no te ofrece la imagen completa. Puede arrojar luz sobre los problemas y medir las diferencias, pero aun así hay que preguntarse por qué. Dicho de otro modo, es la diferencia entre reacción y percepción y, por ello, aunque es muy útil, hay que tener cuidado al hacer suposiciones.”
