La historia de la Cuarta Revolución Industrial es una historia de optimismo —la tecnología salva vidas y el medioambiente— y de un ligero temor: consecuencias para las que no estamos preparados. El profesor Klaus Schwab señala acertadamente que «a veces [se pregunta] si la integración inexorable de la tecnología en nuestras vidas podría debilitar algunas de nuestras capacidades humanas más esenciales, como la compasión y la cooperación». Aunque Schwab reflexiona sobre el posible impacto de las tecnologías, otros son mucho más reacios al riesgo, no están dispuestos a aceptar lo desconocido y desconfían de las narrativas optimistas sobre la abundancia, especialmente cuando las tendencias, como las temperaturas mundiales, avanzan en la dirección equivocada. Incluso si dejamos de lado a los cínicos y pesimistas, la preocupación mundial por nuestro futuro es legítima y urgente.
Al igual que el profesor Schwab, me considero optimista, pero también me preocupan las manos invisibles en los laboratorios o las salas de juntas que determinan cómo interactuamos. Me inquietan la complejidad y la falta de transparencia en la gobernanza de los algoritmos, así como las definiciones cambiantes de los derechos a la privacidad. Me desespera el destino de todas las personas que viven en la pobreza extrema y en los márgenes de nuestras sociedades, para quienes aún no ha llegado la Tercera Revolución Industrial.
Además, la idea de que está ocurriendo un fenómeno imparable, más grande que nosotros, sin que haya una persona responsable al volante, está impulsando el pensamiento polarizado, la regulación reaccionaria y el estancamiento de la tecnología progresista. Como respuesta muy humana a lo desconocido, las sociedades de todo el mundo están adoptando el populismo y el pensamiento cortoplacista, y eligiendo líderes que prometen cambios.
¿Quién está al volante? Una mirada a las empresas
Tradicionalmente, las instituciones académicas han estado a la vanguardia de la creación de tecnologías de punta; sin embargo, la investigación comercial liderada por empresas está tomando la delantera con aplicaciones más audaces e innovadoras. De manera muy similar a como Uber se llevó a 40 investigadores en robóticade la Universidad Carnegie Mellon, el talento, los avances y la financiación están pasando al sector privado.
Si las decisiones clave sobre el futuro de la tecnología y la sociedad se toman en empresas privadas, ha llegado el momento de examinar los principios de gobernanza que deberían guiarlas. A continuación, propongo tres principios que pueden servir como punto de partida para garantizar una Cuarta Revolución Industrial más humana (y más compasiva).
El bien en el ADN. Una nueva mirada al propósito de las empresas
Lo preocupante de que las empresas lideren los avances tecnológicos que impulsan la Cuarta Revolución Industrial es que su gobernanza es privada y sus estructuras jurídicas las obligan a maximizar las ganancias. Amparado en el secreto de la innovación, el proceso de investigar, diseñar e implementar nuevas tecnologías y plataformas puede quedar exento de supervisión o reflexión sobre los valores. Esta opacidad, combinada con la presión habitual por obtener un rendimiento para los inversores, garantiza que las empresas tradicionales tengan todos los incentivos para relegar a las personas y al planeta. A menos, claro, que estas empresas lleven en su ADN hacer algo más que maximizar las ganancias.
Las iniciativas tradicionales de responsabilidad social corporativa (RSC) no resolverán los problemas de transparencia de las empresas convencionales. Tampoco lo harán las iniciativas relacionadas con la cultura empresarial. Aunque algunas empresas, como Google, han creado principios internos (como «No seas malvado») para guiar a sus equipos, no hay pruebas de que esos principios vayan más allá de un eslogan.
Dadas estas inquietudes sobre la estructura corporativa convencional, vale la pena examinar la Corporación B. Una Corporación B es una entidad híbrida que opera como una empresa convencional, pero con un ADN ligeramente distinto: en sus estatutos establece un propósito que va más allá de las ganancias y crea mecanismos de rendición de cuentas para garantizar su cumplimiento. Tal vez por eso las Corporaciones B ya son el mecanismo elegido por fundadores que temen que sus innovaciones se utilicen para perjudicar a otros o que la empresa pierda el rumbo si los nuevos inversores no se identifican con su misión fundacional. Además, por su propia naturaleza, las Corporaciones B garantizan que los consejos de administración y los accionistas exijan a la dirección que rinda cuentas del cumplimiento de un propósito que vaya más allá de las ganancias.
Dada su transparencia y su propósito guiado por valores, cabe imaginar un futuro mucho más empoderado y menos reaccionario si las principales empresas tecnológicas del mundo fueran Corporaciones B. De hecho, Singularity University —la incubadora de tecnologías exponenciales para resolver los desafíos de la humanidad— fue una de las primeras entidades de California en solicitar la condición de Corporación B en 2008. Al referirse a su estructura, publican en su sitio web: «somos una corporación de beneficio certificada... nuestra empresa realmente opera teniendo en primer plano a las personas, el planeta y el propósito».
La innovación como aquello que queremos preservar
En una entrevista de 2015, el científico y filósofo chileno Humberto Maturana exploró la reflexión nostálgica de la sociedad que nos hace temer las innovaciones transformadoras, porque casi siempre hay elementos del presente que no queremos perder. «Lo más importante de una innovación es lo que queremos preservar; esa es la clave», explicó. Desde esta perspectiva, las empresas —y las personas que están detrás de ellas— tienen plena capacidad de decidir cómo transformarán sus innovaciones y qué preservarán.
Los líderes empresariales, los diseñadores tecnológicos y los programadores deberían plantearse desde el principio la siguiente pregunta: ¿Cómo diseñamos nuestra innovación para preservar «x característica humana o ambiental valiosa» como una funcionalidad, de modo que después no vuelva para atormentarnos como un error? Al hacerlo, tomamos valores esenciales como los derechos humanos, las tradiciones y el medioambiente, y los integramos desde el diseño en el sistema operativo de la empresa.
Un ejemplo claro de este principio en la práctica es el diseño y la gobernanza de los algoritmos. En un intento por ahorrar tiempo, una universidad británica creó un modelo informático para agilizar su proceso de admisión. El algoritmo aprendió de los patrones detectados entre las candidaturas rechazadas y, al aplicarse, dejó al descubierto la discriminación sistémica por motivos de género y raza al rechazar injustamente a candidatas y a personas cuyos nombres sonaban a no europeos. El algoritmo se limitaba a reflejar patrones que ya existían en las admisiones. No se incorporó ninguna función que impidiera que la fórmula aprendiera conductas humanas indebidas. Así, cuando se descubrieron las prácticas discriminatorias en el sistema, los valores de inclusión, diversidad e igualdad de género aparecieron como errores en el código, y el daño ya estaba hecho.
Los valores son fundamentales para diseñar las innovaciones empresariales, pero ¿cuáles?
«La realidad de la disrupción... no significa que seamos impotentes ante ella», afirma el profesor Schwab. Debemos «establecer un conjunto de valores comunes que guíen las decisiones políticas... y conviertan la Cuarta Revolución Industrial en una oportunidad para todos». Elegir qué valores comunes establecer es una cuestión compleja, mucho más amplia de lo que puedo intentar responder. Sin embargo, en el contexto empresarial, podríamos explorar pragmáticamente al menos dos.
En primer lugar, no hace falta reinventar la rueda. Como ha sostenido mi colega Damiano di Felice, los derechos humanos ya constituyen un conjunto básico y universal de valores que podría guiarnos hacia un futuro mejor a través de la Cuarta Revolución Industrial. Más allá de las concepciones de los derechos centradas en los Estados, las empresas los han adoptado como principios mediante iniciativas bien documentadas, como el Pacto Mundial, las evaluaciones de impacto sobre los derechos humanos y las certificaciones. Además, como nos recordó este año en Davos el alto comisionado Zeid Ra’ad Al Hussein, la Declaración Universal de Derechos Humanos se convirtió en un documento fundacional de las Naciones Unidas cuando el mundo aún estaba conmocionado por nuestra propia capacidad de perder la humanidad ante el populismo, la violencia y la geopolítica. Se podría argumentar que ignorar los efectos de la Segunda Revolución Industrial en la vida de la ciudadanía común contribuyó a que se llegara a esa situación.
En segundo lugar, al preguntarnos qué queremos preservar, me remito a una reciente reflexión del dalái lama. ¿Por qué, pregunta, si vivimos en tiempos de paz, prosperidad y esperanza, hay tantas personas en Estados Unidos, Europa y Gran Bretaña sumidas en la frustración y la ansiedad por el futuro? La respuesta se encuentra tanto en las investigaciones (las personas mayores que no sienten que sean útiles tienen tres veces más probabilidades de morir prematuramente) como en las enseñanzas: lo que él llama «el hambre natural de servir a nuestros semejantes». Los seres humanos necesitan sentir que se les necesita. Sin embargo, ante los titulares sobre la desaparición de empleos y la automatización que se apodera de nuestras vidas, es muy posible que el giro hacia la polarización política sea una expresión silenciosa del temor a quedar obsoletos. Así, la utilidad podría convertirse en un valor común mundial que quizá queramos preservar al pensar en cómo dirigir el rumbo del progreso.
En resumen, recuperar las riendas de la Cuarta Revolución Industrial requerirá capacidad de acción y determinación para redefinir el éxito empresarial, hacer que las nuevas tecnologías sean buenas desde su diseño y preservar lo que más valoramos como humanidad. La historia demuestra que la vía alternativa, marcada por la política reaccionaria, la polarización y la violencia, no es una opción viable. Por tanto, el liderazgo empresarial basado en valores está en nuestras manos y en las de los futuros líderes empresariales, que también nos guiarán a través de las innovaciones transformadoras que están por venir.
