A medida que la Cuarta Revolución Industrial se extiende cada vez más, tenemos buenas y malas noticias para los líderes de empresas consolidadas de todos los sectores y regiones.
Gran parte del año pasado la dedicamos a analizar el desempeño de los modelos de negocio de las principales empresas del mundo. Por «modelo de negocio» entendemos el sistema general, interdependiente mediante el cual una organización crea valor para los clientes y captura valor para sí misma. Esto incluye sus propuestas, productos, recursos, procesos, fuentes de ingresos y estructuras de costes.
Primero, las malas noticias: existe una necesidad urgente de transformar los modelos de negocio tradicionales. Las buenas noticias: hay formas de dividir esta tarea aparentemente gigantesca en partes manejables.
En este artículo presentamos una lista de verificación de 10 puntos para hacerlo, incluida una medida que está demostrando ser especialmente eficaz para acelerar el cambio necesario.
Veamos con más detalle las malas noticias que revela nuestra investigación:
⦁ Menos del 10 % de los modelos de negocio de las empresas son económicamente viables a medida que el mundo se digitaliza. Las encuestas privadas a directores ejecutivos confirman esta percepción.
⦁ El modelo de negocio más exitoso en la actualidad – en términos de valor para el cliente, tasas de crecimiento de los ingresos y valoración de mercado – es el modelo de negocio de plataforma digital. El 70 % de las 10 empresas más valiosas del mundo (Amazon, Apple, Alibaba, Microsoft y otras) y el 70 % de las startups «unicornio» valoradas en más de 1.000 millones de dólares (Didi, Airbnb y otras) operan con este modelo, pero menos del 2 % de las demás empresas lo hacen.
⦁ Se prevé que los modelos de negocio de plataforma digital medien hasta el 30 % de la actividad económica mundial para 2030; sin embargo, menos del 5 % de las empresas tradicionales tienen una estrategia de plataforma coherente e integrada en su estrategia corporativa.
⦁ En promedio, menos del 10 % de los miembros de los consejos de administración de las organizaciones consolidadas comprenden plenamente la economía de los modelos de negocio de plataforma digital.
⦁ Las empresas consolidadas de todos los sectores invierten cada vez más en tecnología digital – para responder a la demanda de los clientes y a la creciente competencia (sobre todo de los actores de plataformas) – pero menos del 15 % de esas empresas obtiene algún rendimiento financiero de sus inversiones digitales. Los esfuerzos de innovación interna, los hackatones, las aceleradoras y las incubadoras no están logrando mejorar suficientemente el desempeño actual.
⦁ Como resultado, la gran mayoría de los líderes de hoy no confía en que sus organizaciones estén preparadas para aprovechar los cambios asociados a la Cuarta Revolución Industrial.
Está claro que nunca había sido tan imperativo transformar los modelos de negocio de las empresas consolidadas y poder competir eficazmente en un mundo hiperconectado. Sin embargo, transformar un sistema interdependiente de personas, procesos y tecnologías, una compleja combinación de activos tangibles e intangibles optimizados durante muchos años para atender a los clientes y ofrecer rentabilidad a los accionistas de una determinada manera, no es fácil.
La buena noticia es que los líderes pueden dar 10 pasos. Ninguno es fácil, pero hemos comprobado que el último ayuda a acelerar la consecución de los demás.
Lista de verificación de 10 puntos para un modelo de negocio preparado para la Cuarta Revolución Industrial
1. ¿Comprenden plenamente su consejo de administración y su equipo ejecutivo la economía de los modelos de negocio de plataforma digital?
Hoy muchos líderes no saben lo que desconocen. Las plataformas digitales son un fenómeno relativamente nuevo y pocos tienen experiencia en gestionarlas. Si es probable que las plataformas medien el 30 % de la actividad económica mundial para 2030, todos deberían comprender cómo funcionan para tener más claro cómo imitarlas, competir con ellas o colaborar con ellas. Es hora de volver a formar rápidamente y a fondo a todos los líderes. Pocas organizaciones lo han hecho.
2. ¿Cuenta con una estrategia de plataforma ambiciosa, integrada en su estrategia corporativa y digital?
Cuando los líderes comprenden las nuevas oportunidades y amenazas, pueden incorporar adecuadamente el enfoque de plataformas a su estrategia de crecimiento corporativo. Esto exigirá una participación y una comunicación cuidadosas con los accionistas. Hace cinco años, la empresa china PingAn dijo que ya no era una compañía de seguros, sino una «empresa tecnológica con licencias de servicios financieros». Puso en práctica una estrategia de plataforma y hoy vale considerablemente más que sus antiguos competidores.
3. ¿Ha reasignado al menos el 10 % de su capital y sus recursos a modelos de negocio de plataforma?
Es hora de respaldar las palabras con hechos e invertir adecuadamente en modelos de negocio que aporten más valor a todas las partes interesadas. Hoy, la mayoría de las empresas ha experimentado con proyectos digitales y ha hecho inversiones a distancia. La reasignación de capital es la mejor manera de convertir la estrategia en realidad.
Walmart ha tomado recientemente medidas audaces para competir, con fuertes inversiones en la adquisición de las empresas de plataforma Jet.com y Flipkart. Naspers, una editorial sudafricana centenaria, invirtió 33 millones de dólares en Tencent, una empresa de plataforma cuya participación vale hoy más de 100.000 millones de dólares. A partir de esa experiencia, invirtió después en crear y operar sus propias empresas de plataforma digital, cuyo valor supera con creces el de sus operaciones editoriales tradicionales.
4. ¿Ha creado una cartera sinérgica de modelos de negocio antiguos y nuevos?
Amazon adquirió tanto poder al rediseñar todo su «sistema» empresarial con un enfoque de plataformas. Todos los aspectos de su negocio se apoyan y refuerzan entre sí. La compra de Whole Foods no solo creó una nueva forma de profundizar las relaciones con ciertos consumidores, sino que también creó un nuevo cliente interno para la división Amazon Web Services (AWS). El mercado de Internet de las cosas de AWS impulsa innovaciones para su negocio de dispositivos domésticos inteligentes, lo que genera demanda de sus servicios de comercio electrónico.
5. ¿Ha replanteado el propósito de su empresa para la Cuarta Revolución Industrial?
Los modelos de negocio de plataforma permiten a las organizaciones atender a los clientes sin tener que invertir en activos tradicionales; se centran en facilitar interacciones de alto valor entre varias partes (Airbnb no posee propiedades, Facebook no crea contenido y los desarrolladores crean aplicaciones para Apple). Esto cambia el alcance potencial de lo que una organización puede lograr y la velocidad con que puede hacerlo. ¿Es usted un «fabricante de equipos médicos» o su propósito es curar el cáncer coordinando un ecosistema de actores para lograrlo? El propósito de Uber es «trasladar a las personas del punto A al punto B». Compite con fabricantes de automóviles, pero no fabrica coches.
6. ¿Están sus líderes dispuestos a canibalizar partes de su negocio principal?
Permitir que terceros atiendan a sus clientes suele parecer contrario a la intuición empresarial. Schibsted, una empresa de medios noruega, invirtió mucho en mercados en línea que, aparentemente, canibalizarían su negocio tradicional de anuncios clasificados. En cambio, esto les ayudó a crear un nuevo negocio digital a escala mundial, cuyo valor supera con creces el de su modelo de negocio anterior, de alcance local y con muchos activos. Steve Jobs se opuso inicialmente a permitir que otros crearan aplicaciones para el iPhone. Si se hubiera salido con la suya, Apple no se habría convertido en la empresa más valiosa del mundo.
7. ¿Tiene su organización competencias generalizadas en software, datos e inteligencia artificial?
En su nuevo libro Smart Business, Ming Zeng, director de estrategia de Alibaba, describe cómo la empresa invierte mucho en optimizar todas sus actividades con software, datos y aprendizaje automático: utiliza algoritmos para optimizar cada intercambio, replica la toma de decisiones humana con software y permite que los datos circulen dentro y fuera de la organización mediante API y estándares. El objetivo es que las máquinas tomen la mayoría de las decisiones operativas, para que la empresa pueda adaptarse más rápidamente a la demanda del mercado. Hoy escasean los profesionales con estas competencias, por supuesto, pero la rentabilidad es considerable si se consigue atraerlos.
8. ¿Ha creado nuevas métricas para orientar su negocio?
A menudo, las métricas de las empresas son cortoplacistas y miran al pasado. Se centran en medir el éxito del modelo de negocio dominante y existente, pero no en hacer posibles nuevos modelos de negocio. Las plataformas digitales suelen tardar tres años en tomar forma, cinco en ganar impulso y ocho en alcanzar una masa crítica. Los directores financieros tradicionales (y los accionistas) no están acostumbrados a los factores que impulsan el éxito de modelos de negocio digitales tan potentes, por lo que es fundamental comprender los nuevos tipos de métricas.
9. ¿Cuenta con una verdadera «organización ambidiestra», con unidades distintas centradas en «optimizar el legado» e «inventar el futuro», dotadas de igual poder y estatus?
Como se señaló antes, transformar un modelo de negocio heredado lleva mucho tiempo debido a las barreras culturales, las estructuras organizativas arraigadas y, por supuesto, las métricas existentes. Pocas organizaciones cuentan con líderes que combinen la visión, la experiencia digital y el poder personal de Jeff Bezos para impulsar desde la dirección cambios fundamentales en una empresa consolidada. La mejor práctica hoy consiste en no intentar combatir la resistencia humana natural al cambio. Es mejor sortearla.
Mientras se optimiza el negocio principal, invierta en una unidad empresarial independiente que tenga poder para inventar el futuro con nuevos modelos de negocio, nuevas métricas y nuevas personas. Es fundamental que dependa directamente del director ejecutivo y que no quede atrapada en una «unidad de innovación» dentro de la organización heredada. Necesita espacio, recursos y poder para desarrollarse y tener éxito.
10. ¿Está aprovechando a emprendedores tecnológicos con trayectoria para crear nuevas empresas digitales en ámbitos estratégicamente relevantes para su negocio?
Y, por último, un paso que en realidad no debería ser el último: puede y debe ponerse en práctica primero, en paralelo con los demás. Si la innovación se define como el proceso de llevar las ideas desde su concepción hasta su impacto, y el impacto que se busca es multiplicar por 10 el resultado en lugar de alcanzar un 10 %, el método que hemos encontrado más eficaz para catalizar este nivel de creación de valor y transformación en una empresa tradicional es asociarse con emprendedores tecnológicos con trayectoria mediante una empresa conjunta para aprovechar rápidamente nuevas oportunidades de mercado.
Es poco probable que los emprendedores quieran trabajar directamente para una empresa consolidada, pero valoran sus activos (clientes, efectivo, propiedad intelectual y redes). Así, incentivados por una estructura de empresa conjunta basada en la participación accionarial, pueden aprovechar esos activos para capturar rápidamente nuevas oportunidades de mercado estratégicamente relevantes, antes que otros.
Si el vehículo se diseña eficazmente, de modo que reduzca el riesgo corporativo y permita cierto grado de control, se convierte en una fórmula beneficiosa para todos: para la empresa (porque mitiga la disrupción y transfiere conocimientos), para sus accionistas (porque genera nuevo valor) y para la creciente red de emprendedores tecnológicos exitosos que buscan su próxima oportunidad (sin tener que lidiar con fondos de capital riesgo depredadores).
