El mundo se ha enriquecido, pero mil millones de personas todavía se acuestan con hambre.
Ayudar a la sociedad debe ser una parte esencial de la actividad empresarial, no un añadido.
Un enfoque multilateral garantiza el éxito a largo plazo.
En los últimos 50-100 años, hemos creado una prosperidad inmensa. En 2019, se prevé que el PIB mundial alcance casi los 90.000.000 millones de dólares, frente a poco más de 1.000.000 millones de dólares al comienzo del siglo anterior. El crecimiento económico y la globalización han traído una enorme prosperidad a muchas personas: por ejemplo, la esperanza de vida mundial se ha duplicado desde entonces. En muchos sentidos, nuestras vidas nunca han sido mejores, algo que se aplica a muchas personas, aunque no a todas.
Aun así, también hay un coste: hoy, los 1.000 millones de personas más ricas consumen casi la mitad de los recursos mundiales y generan el mismo porcentaje de los residuos mundiales. Sin embargo, no vivimos en este planeta 2.000 millones de personas, sino más de 7.000 millones. Esta desigualdad no es sostenible.
Además, debería ser inaceptable que alrededor de mil millones de personas se acuesten con hambre y que otro millar de millones sufran malnutrición. Mientras tanto, casi 2.000 millones de personas tienen sobrepeso y, de ellas, más de 650 millones padecen obesidad.
Debido, entre otras cosas, a nuestra dependencia del carbón, el petróleo y el gas durante los últimos 150 años, hemos provocado una emergencia climática que también afecta a nuestra cadena de suministro de alimentos y a la vida de muchas personas. Además, hemos puesto en peligro nuestros océanos y bosques.
Es evidente que no podemos seguir imponiendo una carga insostenible a nuestro planeta.
'El dinero es un medio, no un objetivo'
¿Está la economía a nuestro servicio o estamos nosotros al servicio de la economía? La economía no se desarrolló para ganar dinero. Es un modelo para distribuir competencias y prosperidad. El dinero es un medio, no un objetivo. Sin embargo, de algún modo perdimos esto de vista en las últimas décadas, cuando los inversores y las empresas empezaron a centrarse únicamente en ganar dinero o crear valor para los accionistas. «Hacer el bien por la sociedad» se consideraba una labor benéfica.
Al mismo tiempo, las empresas empezaron a tener más impacto y poder, y eso conlleva una mayor responsabilidad. La buena noticia es que las empresas actuales suelen tener la escala, el poder y la capacidad innovadora necesarios para contribuir a un mundo mejor.
Hace unos quince años, cuando me reunía con inversores y les hablaba de los avances de DSM en materia de sostenibilidad y de cómo esta forma parte integral de nuestra estrategia, a menudo surgía la pregunta: «Bonita historia, pero ¿cuál de las dos cosas es prioritaria: el rendimiento financiero o el desempeño en sostenibilidad?». Y yo respondía: «Ambos, ambos son igual de importantes».
Cada vez está más claro que pueden darse ambas cosas; de hecho, así debería ser. Contribuir a un mundo mejor y ganar dinero no son cosas incompatibles.
La RSC —Responsabilidad Social Corporativa— sin duda desempeñó su papel, pero ahora hemos ido mucho más allá. Hacer el bien por la sociedad debe formar parte del núcleo de una empresa. Los líderes empresariales deben examinar el núcleo de sus competencias y preguntarse cómo pueden contribuir.
Integrar la sostenibilidad en la actividad empresarial
Como el mayor productor mundial de ingredientes nutricionales, contamos con las competencias necesarias para contribuir a abordar el problema del hambre (oculta), junto con el sector público y la sociedad civil. Como líderes en materiales sostenibles y biotecnología industrial, también tenemos competencias que pueden ayudar a mejorar el clima y abordar la escasez de recursos.
Integramos este principio en nuestra empresa. No es un «relato» corporativo. En cuanto incorporas la contribución a la sociedad a tu modelo de negocio, queda integrada automáticamente en la empresa como núcleo de lo que haces. La sostenibilidad no puede ser sostenible si toda la organización no la asume como propia; por eso, los líderes también deben tener claro el propósito de la empresa, actuar en consecuencia e integrarlo en el núcleo del negocio.
Si se aplica con éxito, los inversores y accionistas también lo asumirán como propio; tus clientes te apoyarán y tus empleados sentirán orgullo y motivación. Y la sociedad seguirá concediéndote la licencia para operar.
Dado que servir a lo anterior beneficiaría a todos, no debería haber desacuerdos fundamentales al respecto con inversores o accionistas; quizá sí se debata el calendario. Las empresas deben generar rentabilidad, pues no son organizaciones benéficas, y contribuir, por ejemplo, a proporcionar pensiones a las personas mediante los fondos invertidos en ellas. Como la mayor parte del dinero invertido en los mercados de capitales tiene un horizonte a largo plazo, como ocurre con los fondos de pensiones, centrarse en la creación de valor a largo plazo no debería ser un tema controvertido. Este modelo puede funcionar bien, especialmente para los accionistas, no para quienes negocian con acciones. Por supuesto, esto no significa que no deban obtenerse resultados a corto plazo.
Prosperar haciendo el bien
Durante la transformación de DSM, de empresa química de productos a granel a empresa dedicada a la nutrición, la salud y los materiales sostenibles, prometimos a nuestros accionistas un dividendo estable, preferiblemente creciente, a corto plazo. Hemos cumplido esa promesa mientras perseguíamos nuestros objetivos a largo plazo y la creación de valor (una rentabilidad total para el accionista del 400 % desde 2007). Hemos demostrado que prosperar puede ir de la mano de hacer el bien.
A medida que más empresas empiezan a adoptar este modelo, medir los avances con precisión cobra cada vez más importancia. En los últimos diez años, hemos visto quintuplicarse el número de índices de referencia y calificaciones ESG. Ahora hay más de 650. Debemos trabajar en un marco común —un IFRS para la información no financiera, por así decirlo— que permita a los inversores comparar elementos equivalentes y a las empresas evitar acusaciones de «lavado verde». Si no contamos con una forma transparente de medir cómo creamos valor para las personas y el planeta, no se podrán evaluar adecuadamente todos nuestros esfuerzos.
Mientras tanto, animo a todos los líderes empresariales a empezar a vincular las competencias de sus empresas con los desafíos mundiales y los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU. ¿Dónde pueden contribuir? ¿Qué oportunidades existen? Dejen de tratar la RSC como una actividad secundaria y conviértanla en el núcleo de su modelo de negocio; elaboren una hoja de ruta clara, impliquen a todas las partes interesadas y atrévanse a centrarse en el largo plazo. El enfoque multilateral ofrece a todas las empresas grandes perspectivas de futuro.
