Ansiosas por crecer de forma orgánica, muchas grandes empresas intentan ahora innovar como pequeñas startups. Podría ser su mayor error.
Anhelar innovar como empresas mucho más pequeñas es una respuesta racional a lo que ocurre en el mercado. En muchas categorías de consumo —ya sean productos de belleza, bebidas o alimentos—, las grandes historias de crecimiento parecen corresponder cada vez más a empresas pequeñas y ágiles. El tamaño, antes una fortaleza indiscutible, ahora parece una desventaja. Por ejemplo, el acceso a prestigiosos canales minoristas ha sido tradicionalmente una fuente clave de ventaja competitiva para los mayores actores del sector de consumo.
Pero en la era digital, hasta los competidores más pequeños pueden vender directamente a los consumidores por Internet, a través de una proliferación cada vez mayor de canales. Mientras tanto, su pequeña escala y su estructura empresarial ligera les dan libertad para fracasar rápido y a menudo, y llevar muchas ideas nuevas al mercado.
Nubes de tormenta sobre el pensamiento «a cielo abierto»
Muchas grandes empresas han respondido intentando reinventar sus departamentos de I+D, creando organizaciones aisladas con libertad para comportarse como una startup, o abriendo una filial en Silicon Valley, para que sus directivos puedan respirar ese aire tan especial y convertirse de pronto en emprendedores que marcan el ritmo.
Las grandes empresas destinan cada vez más a sus talentos más creativos al «pensamiento sin límites» y a la «innovación desde la base», o intentan en vano contratar y retener a pensadores innovadores, con la esperanza de que caiga un rayo y surjan avances que la empresa pueda aprovechar para liderar (o incluso transformar) sus mercados.
Sin embargo, cambiar de rumbo rápidamente no está en la naturaleza de una gran empresa, del mismo modo que un elefante no puede volar como un gorrión. Por supuesto, también es cierto que el gorrión no puede embestir como un elefante. A las startups innovadoras a menudo les cuesta llevar sus innovaciones a escala comercial y mantener la rentabilidad a lo largo del tiempo.
La realidad es que el tamaño y la agilidad rara vez coexisten. Cuando las grandes empresas intentan innovar, el resultado suele ser poco más que una mejora gradual de los productos existentes, lo que genera una proliferación de extensiones de línea que solo aumenta la complejidad y la burocracia, y hace que la agilidad sea aún más difícil de alcanzar.
Hay otra opción. Ni siquiera intente ser innovador. Admita que sus intentos de innovar han sido más una distracción que una panacea para el crecimiento.
Lecciones de las grandes cerveceras
Algunas grandes empresas reconocen ahora que la innovación no es ni será nunca su fortaleza competitiva. En cambio, se centran en lo que realmente hacen mejor. El ejemplo paradigmático de este enfoque es 3G Capital, el potente inversor de capital privado que está detrás de AB-InBev, gigante mundial de las bebidas, y de la megafusión que dio origen al gigante alimentario Kraft Heinz.
3G destaca por su eficiencia. En las empresas de su cartera, simplifica las reglas para tomar decisiones y elimina la presión por innovar; opta por crecer mediante una ejecución muy superior, eficiencia de costes y escala, en lugar de hacerlo mediante la disrupción.
Por ejemplo, mientras muchos grandes actores de la industria cervecera se han visto sacudidos por la rápida proliferación de pequeñas marcas de cerveza artesanal, AB-InBev ha apostado aún más por las ventajas del tamaño. Ha ampliado sus marcas expandiéndose agresivamente a nuevos mercados, acaparando espacio en los estantes de las tiendas y manteniendo una presencia promocional dominante. Todo ello mientras genera un flujo de caja superior que le permite incorporar a su cartera grandes marcas emergentes, a las que luego puede aplicar su capacidad para ampliar su escala comercial de forma rentable y comercializarlas en todo el mundo. Esta claridad inequívoca de misión ha convertido a AB-InBev en una fuerza dominante en el mercado mundial de la cerveza.
Los inversores creen en esta fórmula, lo que ayuda a las empresas de la cartera de 3G a obtener múltiplos muy favorables en el mercado bursátil, porque es una vía probada para crear valor para los accionistas.
«Saque el máximo partido a sus fortalezas»
Es cierto que centrarse en una eficiencia de costes, una escala y una ejecución superiores no es tan glamuroso como generar una innovación sorprendentemente disruptiva. Pero hay mucho que decir a favor de saber quién es uno y qué hace mejor, y luego sacar el máximo partido a esas fortalezas. Así que, si se encuentra diciendo: «Seremos innovadores que transformarán el mercado y ofreceremos una productividad líder en el mercado», quizá debería reevaluar su rumbo, sobre todo si sus inversiones en innovación propia no están dando resultados claros.
Si una gran empresa se siente obligada a innovar de forma disruptiva, en lugar de limitarse a dominar comercialmente, puede utilizar su rentabilidad superior y su flujo de caja libre (incluidos los fondos liberados al eliminar iniciativas de innovación desde la base que no producen resultados) para «comprar» innovaciones a las mentes más creativas del mercado y más allá. Luego, la empresa puede aprovechar su experiencia para ampliar grandes ideas y propiciar un mayor crecimiento rentable, creando un círculo virtuoso que no incluya costosos e inútiles intentos de innovación propia.
En suma, el crecimiento es esencial, pero innovar como una startup no es la única vía de crecimiento para una gran empresa. Una alternativa claramente viable consiste en
1. Definir con claridad sus verdaderas competencias centrales y centrarse implacablemente en ellas, eliminando el deseo distractor de innovar cuando sencillamente no está en su naturaleza.
2. Simplificar radicalmente su organización para sacar el máximo partido a lo que hace mejor.
3. Utilizar los recursos liberados para impulsar el crecimiento inorgánico o aprovechar las grandes oportunidades de consolidación mediante la innovación «comprada».
