«Lean aumentado» es un concepto que destaca cómo las interfaces tecnológicas deben fomentar la motivación intrínseca, el entusiasmo y el empoderamiento de la fuerza laboral, para contar con una fuerza laboral eficiente y potenciada.
Las organizaciones Lean aumentado requieren una nueva forma de gobernanza emergente, que combina el liderazgo y la interacción de los trabajadores con la tecnología para cambiar el funcionamiento de una empresa.
He aquí un ejemplo de cinco aspectos clave que surgieron todos de un proceso colaborativo.
La transformación digital exitosa es el santo grial de muchas empresas manufactureras, pero no siempre es fácil de lograr. La tasa de fracaso es alta porque las empresas tienden a empezar con tecnologías complejas que prometen eficiencia, en lugar de partir de las necesidades de sus trabajadores. Si se invierte este enfoque, se puede alcanzar el éxito.
Esta es la esencia de Lean aumentado, la idea de que, para lograr efectos transformadores con las inversiones en eficiencia, las interfaces tecnológicas deben fomentar la motivación intrínseca, el entusiasmo y el empoderamiento de la fuerza laboral. La fuerza laboral debe ser tanto lean (eficiente) como aumentada (potenciada). Dicho esto, en los últimos 30 años, la tecnología industrial ha fomentado lo contrario: desmotivación, frustración y falta de empoderamiento, porque intentó erróneamente automatizar prematuramente hasta prescindir de la fuerza laboral.
Al borde de una nueva revolución tecnológica
La Cuarta Revolución Industrial exige reconocer que la humanidad está al borde de una nueva revolución tecnológica, con una velocidad, un alcance y un impacto en los sistemas singulares. La Red Global de Faros del Foro, con sus ejemplos de buenas prácticas de las mejores fábricas del mundo, destaca la excelencia de las grandes fábricas industriales que están aplicando estas enseñanzas.
Pero esto ha sido difícil de lograr en las fábricas más pequeñas. Ahora se necesita un marco de gestión que ayude a todas las partes interesadas a aprovechar plenamente los beneficios de la tecnología industrial.
Implementar un marco de Lean aumentado
Para ello, los líderes industriales deben comprender primero que pueden transformar digitalmente sus empresas de (al menos) cuatro maneras, eligiendo entre una implementación ágil y una gradual, y planificando los detalles o dejando que los cambios surjan. Sin embargo, es importante reconocer que no existe una única forma óptima.
Las organizaciones Lean aumentado exigen toda la atención de sus trabajadores. Implementar un marco de este tipo requiere adoptar una nueva forma de gobernanza emergente, que combina el liderazgo y la interacción de los trabajadores con la tecnología para cambiar el funcionamiento de una empresa.
Para lograrlo, las organizaciones deben establecer principios que valoren la apertura al cambio dentro de ciertos límites. En concreto, los ocho principios son aprender, emerger, aumentar, descentralizar, empoderar, respetar, hackear y gobernar. Estos principios, que combinan enfoques de arriba abajo y de abajo arriba, también funcionan en organizaciones más pequeñas.
Una transformación ágil y emergente
Un ejemplo claro de este marco en acción es la transformación de una fábrica construida desde cero en México (OMM), en Outset Medical, un fabricante de dispositivos médicos que cotiza en Estados Unidos y tiene su sede en San José, California. La transformación fue tanto ágil como emergente. Esta quizá sea la estrategia más arriesgada, pero también el enfoque con las recompensas más visibles.
Esto contradice el dicho de que las pymes —que disponen de menos recursos que las grandes empresas— suelen afrontar grandes dificultades cuando innovan, crecen y se transforman digitalmente al mismo tiempo. El secreto fue sencillo: implicar profundamente a la fuerza laboral, crear y ejecutar una hoja de ruta de la 4IR con un enfoque muy preciso y desplegar aplicaciones para el personal de primera línea de Tulip.
Las consolas, un componente central del producto de Outset, se fabrican en México, en una instalación construida desde cero. Outset diseñó, construyó, amplió y escaló la instalación en nueve meses. Al cabo de seis meses, ya había multiplicado por seis su capacidad. Las seis personas que trabajaban en las instalaciones desarrollaron internamente todas las aplicaciones digitales necesarias para la transformación de Outset.
La producción Lean aumentado, un enfoque que prioriza el empoderamiento de los trabajadores por encima de la eficiencia de las máquinas, se logra mejor mediante el trabajo en equipo, con organizaciones decididas a democratizar. Primero empiezan a operar. Luego aprenden y permiten que un grupo de empleados dedicado cree mecanismos de gobernanza, formación y estatutos de proyectos ágiles, en sprints dentro de una hoja de ruta de 18 meses. Una vez establecidas las bases, Outset y Tulip comenzaron a auditar los métodos de documentación para crear aplicaciones y a realizar auditorías mensuales de la conectividad del IoT en la planta.
Cómo adoptar Lean aumentado
El proceso de Lean aumentado que empleó Outset tenía cinco aspectos clave, todos surgidos de un proceso colaborativo con la fuerza laboral:
1. Empoderamiento
El empoderamiento es fácil de plantear como objetivo, pero difícil de llevar a la práctica. Sin embargo, gracias a la mejora de competencias y al desarrollo profesional, el 60 % de los trabajadores directos de Outset tiene un diploma de secundaria (frente al 23 % del sector).
2. Sostenibilidad
La sostenibilidad es clave. Los sistemas de conservación del agua conectados a sensores permiten que la instalación recicle más del 50 % del agua utilizada durante las pruebas de productos terminados. Los sistemas de climatización de eficiencia ultraalta aprovechan tecnología diseñada para consumir solo un tercio de la energía necesaria para ofrecer al equipo un entorno de trabajo fresco y confortable.
3. Conectividad
La conectividad a nivel empresarial ha reducido en más de 40 000 por semana las transacciones que se procesan en el sistema ERP.
4. Agilidad de fabricación
La agilidad de fabricación que ofrecen más de 100 estaciones de trabajo inteligentes brinda a los operarios una experiencia fluida, desde la entrevista interactiva y la formación hasta las operaciones, y reduce en un 60 % el tiempo de formación.
5. Capacidades
Las capacidades deben desarrollarse de forma continua y sistemática, sea cual sea el punto de partida. Así se identificaron y aprovecharon futuras oportunidades de crecimiento en las áreas de fabricación aditiva y desarrollo de sistemas de visión.
Outset logró resultados significativos al asociarse con una plataforma de operaciones de primera línea. Desde el primer día, sus ingenieros industriales asumieron la plena responsabilidad de la plataforma. De este modo, se configuró según las necesidades de los trabajadores, en vez de entregarse como una solución fija a la que hubiera que adaptarse.
Adaptar el proceso de potenciación a las necesidades de la empresa
Mientras las empresas más pequeñas mantengan presentes las consignas de la gestión Lean aumentado y hagan hincapié en potenciar a los trabajadores por encima de las eficiencias de la automatización pura, podrán ser ágiles y escalables en su búsqueda de la transformación digital. Es clave equilibrar una mentalidad centrada en la implementación inicial con un proceso que permita establecer, con el tiempo, una estructura de gobernanza ligera pero sólida.
Recomendamos que otras empresas que busquen transformar digitalmente sus operaciones de fabricación apliquen los mismos principios de Lean aumentado, pero adapten su enfoque a su propio sector, contexto, cultura y circunstancias. Lo más importante es no abandonar principios empresariales esenciales solo para encajar una solución de TI que supuestamente sea la mejor de su categoría. Por ejemplo, entre las empresas que pueden considerarse practicantes del Lean aumentado figuran compañías tan distintas como Stanley Black & Decker, DMG MORI y J&J.
Cada una diseñó su propio proceso de potenciación y lo amplió, pero solo después de ciertas comprobaciones y equilibrios, en particular de obtener el respaldo de sus ingenieros industriales. A nuestro juicio, los verdaderos impulsores del cambio organizativo o tecnológico siempre deben ser personas de la propia empresa, nunca consultores ni proveedores de servicios. Con un poco de esfuerzo, incluso las organizaciones más pequeñas pueden aprender, emerger, aumentar, descentralizar, empoderar, respetar, hackear y gobernar, según consideren oportuno. Teniendo en cuenta estos puntos, el tamaño de la empresa deja de ser un factor limitante importante para cambiar los procesos, ya que todas las variables pertinentes escalan de forma orgánica.
