El filósofo griego Heráclito dijo en una ocasión que nadie puede entrar dos veces en el mismo río, porque no es el mismo río y él tampoco es el mismo hombre. Con ello quería expresar la realidad de que el cambio es la única constante del universo. Entre la globalización y la tecnología de rápida evolución, esa verdad es hoy tan relevante como en la época de Heráclito. La educación continua y la superación personal son imprescindibles para seguir el ritmo del trabajo y de la vida en un mundo que cambia rápidamente.
Un libro de Bradley Staats explica los beneficios del aprendizaje dinámico y describe los métodos para convertirse en un aprendiz permanente más eficaz. Staats, profesor de operaciones en la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte, y antiguo profesor visitante en Wharton, habló sobre su libro, "Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself, and Thrive. (Escuche el podcast en la parte superior de esta página.)
A continuación se ofrece una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: ¿Por qué el aprendizaje continuo se ha convertido en un reto tan grande?
Bradley Staats: Creo que ha expuesto de forma magistral por qué necesitamos aprender. Si no lo hacemos, corremos el riesgo de volvernos irrelevantes. Resolvemos los problemas de ayer demasiado tarde, en lugar de abordar los de mañana. Pero el problema es que, como resulta, se nos da fatal aprender. Se nos da sumamente mal. De hecho, a menudo somos nuestros peores enemigos. En lugar de hacer lo que nos ayudaría a aprender, hacemos lo contrario. Mi investigación, mi trabajo con empresas y este libro, todo ello trata de intentar comprender esto. ¿Qué necesitamos hacer? ¿Por qué nuestra conducta nos lleva a menudo en la dirección equivocada? Y, lo que es más importante, ¿qué podemos hacer al respecto?
Knowledge@Wharton: ¿Por qué somos “tremendamente malos” para aprender?
Staats: En el fondo, a menudo se reduce a esto: solemos centrarnos en el corto plazo, y lo que hacemos en el momento no es lo que nos ayudará a aprender a largo plazo. Pensemos en el fracaso como ejemplo. Por supuesto, queremos evitarlo. No nos gusta que las cosas salgan mal. No es cómodo. Pero también reconocemos que, si queremos innovar y lograr cosas nuevas, no siempre funcionará a la primera. Sin embargo, debido al miedo al fracaso que muchos tenemos y que nuestras organizaciones a menudo imponen a las personas, acabamos sin intentar nunca eso nuevo, sin avanzar en una dirección que podría permitirnos crear algo extraordinario.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo podemos aceptar y valorar el fracaso como un paso hacia la innovación?
Staats: Creo que consiste en apreciar que el fracaso es un medio para un fin, y que ese fin es aprender. En el libro hablo de por qué no lo hacemos y por qué no estamos dispuestos a probar cosas nuevas. Es el miedo al fracaso. Se debe a la emoción que nos produce —la ansiedad y la vergüenza—, por lo que a menudo exageramos los resultados negativos. Pensamos tanto en lo que puede salir mal que no dedicamos suficiente tiempo a pensar en lo que puede salir bien. A veces incluso descuidamos ver lo que sucede a nuestro alrededor. Reinterpretamos el entorno para pensar que todo va bien cuando en realidad va mal.
Valorar el fracaso significa estar abiertos al entorno en el que nos encontramos. Hay una cita de (el cofundador de Pixar) Ed Catmull que dice: «Los errores no son un mal necesario. En absoluto son un mal. Son una consecuencia inevitable de hacer algo nuevo». Creo que eso lleva a este punto de valorar el fracaso. No se trata de que busquemos con entusiasmo la manera de hacer las cosas mal de forma intencionada. Estos lemas como «fracasa rápido» o «listo, fuego, apunta» reconocen que tenemos que ponerlo en marcha, que debemos estar dispuestos a probar eso nuevo, ver qué sucede, aprender de ello y ajustarnos.
Knowledge@Wharton: Usted dice que, para seguir siendo relevantes, debemos convertirnos en aprendices dinámicos. ¿Qué es el aprendizaje dinámico?
Staats: El aprendizaje dinámico implica cuatro pasos, que llamo las cuatro F. La primera es el enfoque, es decir, elegir qué temas vamos a aprender. ¿A qué vamos a decir que no para poder decir que sí a otras cosas? ¿Dónde vamos a adquirir ese conocimiento más profundo? ¿Dónde vamos a tener impacto? Eso significa elegir un ámbito y avanzar en esa dirección.
La segunda F es la rapidez; la velocidad de aceleración importa. Una vez que hemos seleccionado aquello que perseguimos, debemos ser capaces de avanzar en esa dirección y ponernos al día con rapidez. No se trata de decir: «Estupendo, le responderé dentro de tres años con mi enfoque», sino de días, semanas o meses.
Luego está el reconocimiento de que debemos aprender con frecuencia. Las oportunidades se presentan en momentos o lugares inesperados, por lo que debemos observar constantemente cómo podemos mejorar lo que hacemos y cómo podríamos reconocer la necesidad de cambiar de dirección, que es en realidad el último principio, en torno a la flexibilidad. Ahora mismo elegimos un ámbito en el que avanzar, pero eso no significa que vayamos a acertar siempre. De hecho, los aprendices dinámicos reconocen que a menudo se equivocarán. Así pues, del mismo modo que aceleran con rapidez, están dispuestos a desacelerar, cambiar de dirección y pasar a la siguiente oportunidad.
Si sabemos centrarnos, si somos rápidos, si somos frecuentes, si somos flexibles, empezaremos a construir nuestro kit de herramientas en torno al aprendizaje dinámico.
Knowledge@Wharton: ¿Qué proceso podemos seguir para convertirnos en aprendices dinámicos?
Staats: En el libro analizo distintos pasos que debemos dar. Describo ocho elementos que conforman el aprendizaje dinámico, así que los mencionaré y después podemos profundizar en el que le interese.
El primero es la idea del fracaso de la que hablaba: la disposición a probar cosas, a que no salgan bien, pero a aprender de ello y seguir adelante. El segundo es la comprensión de que el proceso realmente importa. Esto no debería sorprender a un profesor de operaciones. Con demasiada frecuencia, como aprendices, nos centramos solo en el resultado y no en el proceso. Sabemos que a veces se puede obtener un buen resultado habiendo hecho todo mal. Simplemente hemos tenido suerte. Otras veces lo hemos hecho todo bien y no ha salido bien. Así que, si no nos centramos en el proceso, nunca llegaremos a un buen punto.
El tercero gira en torno a hacer preguntas. Tendemos a precipitarnos hacia las respuestas. Tendemos a pensar que debemos ir, ir, ir, pero deberíamos frenar y preguntar. El cuarto, relacionado con esto, es dedicar tiempo a reflexionar y a pensar. Un mentor mío me aconsejó que no evitara pensar estando ocupado.
Los dos siguientes se refieren realmente a nosotros mismos. Reconocer la necesidad de no ser una mala imitación de los demás, sino de ser nosotros mismos para aprender. ¿Cuáles son esas cosas que realmente nos animan y nos permiten llevar lo mejor de nosotros al trabajo? Esto está relacionado con el sexto punto: que debemos aprovechar nuestras fortalezas. A menudo pensamos en el aprendizaje como una historia de cómo arreglar lo que está mal. En cambio, deberíamos preguntarnos en qué somos buenos. ¿Cuáles son los elementos que me diferencian? Piénselo como su ventaja competitiva personal. ¿Cómo la desarrolla?
Los dos últimos se refieren a la amplitud de conocimientos y a la profundidad: especialización y variedad. Como aprendices, sugiero que aspiremos a ser en forma de T. Con esto quiero decir que tenemos un conocimiento profundo en ciertos temas, pero también estamos dispuestos a valorar la amplitud. No se trata de optar por una cosa u otra. La última pieza del rompecabezas es el papel fundamental de los demás. Otros nos enseñan y nos aportan conocimientos valiosos. Nos dan más detalles y nos muestran dónde hay oportunidades para hacer aún más. Al recorrer esos ocho elementos, tenemos la oportunidad de alcanzar el objetivo del aprendizaje dinámico.
Knowledge@Wharton: Profundicemos en un par de estos, empezando por hacer preguntas. Parece un concepto sencillo.
Staats: A menudo no lo es. Algo que me ha fascinado al trabajar con empresas es tratar de entender por qué no hablamos. La investigación muestra que hay varias razones. Una categoría se debe al problema general de estar constantemente ocupados, de tener tantas cosas que hacer. Saltan las alarmas en nuestra cabeza cuando vemos algo que no está del todo bien, pero está el siguiente punto de la lista de tareas, o la siguiente alerta de reunión, o suena el teléfono. Así que seguimos corriendo. Existe este componente de estar ocupados que debemos revisar: miremos nuestras agendas. ¿Nos ocupamos de lo importante o solo de lo urgente?
La segunda cuestión, que requiere un análisis más detenido, es la autocensura. Tenemos tiempo para hacer la pregunta, estamos sentados en esa reunión y optamos por no levantar la mano. Esto se debe a dos razones. Una es que pensamos erróneamente en cómo juzgarán los demás que hagamos preguntas. Si digo que no sé algo, será como volver a la escuela primaria y los niños se reirán. Pero lo fascinante —y la investigación lo demuestra de forma bastante convincente— es que, cuando hacemos preguntas, a la gente le caemos mejor. Nos ven como personas curiosas, que los involucran, siempre que la pregunta sea legítima. Superar el miedo a preguntar tiene un enorme valor. Algunas de mis investigaciones favoritas sobre el tema analizaron las citas rápidas. Demostraron que las personas que hacían más preguntas tenían más probabilidades de conseguir citas. Hay lecciones amplias no solo para la vida organizativa, sino quizá también fuera de la organización.
El otro elemento de la autocensura es que a veces no nos damos cuenta de que necesitamos hacer una pregunta. Acabamos sin tener una imagen precisa de nuestro entorno. Aquí es donde pueden destacarse algunos de los distintos sesgos cognitivos que han surgido en la investigación en los últimos 20 o 30 años. Puede pensar en algo como la prueba de atención selectiva, el hecho de que tendemos a identificar solo ciertas cosas y no nos damos cuenta de lo que nos perdemos. Nos concentramos tanto en piezas individuales del árbol que no vemos el bosque.
Knowledge@Wharton: ¿Qué papel desempeñan el descanso y la relajación para mejorar nuestra capacidad de aprender?
Staats: Creo que es justo decir que hoy en día casi tenemos un sesgo de actividad. Pensamos que, si no estamos haciendo algo, hay un problema. Nos ponemos un poco nerviosos si no podemos alcanzar un teléfono. Hace poco se incorporó a nuestro equipo un colega procedente de la industria, y alguien tardó un rato en responder a un correo electrónico, y él me preguntó por ello. Habían pasado un par de horas. Le dije: «¿Qué tiene de malo que parezca tan largo?». Y él me dijo que en su organización anterior le medían por la rapidez con la que respondía a los correos. En cierto modo, eso demuestra entusiasmo. En otro sentido, ¿la respuesta más rápida será siempre la correcta y la mejor forma de avanzar? Probablemente no.
Debemos reconocer que este sesgo de actividad existe. Aunque queramos que se nos vea haciendo algo, eso puede ser problemático. Mi ejemplo favorito de ello en la investigación procede del mundo del fútbol y de los lanzamientos de penalti. Los investigadores analizaron los datos de los porteros. ¿Se lanzaban hacia la izquierda o hacia la derecha? Resultó que estaban divididos por igual. Casi siempre se lanzaban en una dirección. Ocasionalmente se quedaban en el centro, pero solo alrededor del 6 % de las veces. Sin embargo, al analizar los lanzamientos, descubrieron que estos se repartían más o menos por igual entre la izquierda, el centro y la derecha.
Volvieron a hablar con los porteros y les dijeron: «Si se quedan en el centro, pueden parar más goles». Esto sería beneficioso. Sería una estrategia óptima. Combinarlo a veces, lanzarse a veces, quedarse quieto a veces. En esencia, los porteros dijeron a los investigadores: «No vamos a hacer eso. Vemos los datos, creemos en los datos, pero no vamos a hacerlo». Cuando los investigadores profundizaron en los motivos, los porteros explicaron que se arrepentirían de no lanzarse. Uno dijo: «Si me lanzo, acabo con la cara en la tierra, masticando hierba; todos estarán de acuerdo en que hice todo lo posible. Pero si simplemente me quedo ahí, parece que ni siquiera intenté parar la pelota».
Así somos en la vida organizativa. Debemos estar dispuestos a retirarnos y a dedicar tiempo a descansar y reflexionar.
Knowledge@Wharton: Hablemos del aprendizaje a partir de los demás. Si hay una actitud más abierta a hacer preguntas, no solo aprenderá quien pregunta, sino también quienes le rodean. ¿Está de acuerdo?
Staats: Tiene toda la razón. Cuando usted hace la pregunta, lo más probable es que otras personas de esa misma reunión también se estén preguntando lo mismo. Como líder, tiene que dejar claro que plantear una pregunta difícil no va a costarle la cabeza al mensajero, sino que se considerará un comportamiento atractivo. Solemos pensar que las tareas son mucho más individuales de lo que realmente son. Nos obsesionamos con nuestra pequeña parte, sin ver el panorama general.
Cuando trabajamos con otros, tenemos la capacidad de hacer preguntas. Lo interesante es que también podemos compartir lo que sabemos. Hemos realizado investigaciones sobre el poder de enseñar. En un entorno organizativo, cuando enseño a otros, también aprendo mejor mi propio material. Comprendo con más detalle el diseño de un producto o el plan estratégico, sea lo que sea. Incluir a otros en todos los aspectos es fundamental cuando pensamos en el aprendizaje dinámico.
Knowledge@Wharton: ¿Qué medidas pueden tomar las organizaciones para convertirse en entornos más favorables al aprendizaje? ¿Podría poner ejemplos de empresas que lo hagan bien?
Staats: Uno que destacaría es el trabajo que Deloitte ha estado realizando en torno al proceso de evaluación del desempeño. Antes mencioné el reto que supone destacar el proceso frente al resultado. Si pensamos en el proceso tradicional de evaluación anual, este suele implicar clasificaciones escalonadas. Entonces, fácilmente se convierte en una cuestión de «¿Qué has hecho por mí últimamente?». Deloitte, al rediseñar el proceso de evaluación del desempeño, no solo eliminó esas clasificaciones escalonadas en muchas áreas, sino que intentó convertirlo en un esfuerzo continuo. Cada un par de semanas, se tiene una reunión de seguimiento con el líder. Puede ser cada semana, según el proyecto. Además, existen mentores y coaches que ayudan a guiarle durante el proceso. Si mantiene una conversación cada dos semanas, en realidad tiene una visión del proceso, ¿verdad? Empiezas a tener una medida de cómo la persona emplea su tiempo, qué hace y cómo podría ayudarle. Es mucho más fácil de entender. Si solo se mira al final de los 12 meses, es difícil saber lo que realmente hizo durante ese período. Creo que es una de las áreas en las que vemos que se presta mucha atención: a cómo debería ser el desarrollo.
El otro que destacaría como ejemplo es la idea de las fortalezas. Siguiendo con Deloitte, hicimos un trabajo con ellos para analizar cómo podemos ayudar a las personas a descubrir sus fortalezas, en especial cuando se incorporan a la organización. ¿Qué podemos hacer para ayudarles a utilizar esas fortalezas? Sabemos que las fortalezas y su uso son un factor determinante clave del compromiso de los empleados.
Knowledge@Wharton: Hoy en día, las empresas recopilan datos sobre muchísimas cosas. Utilizan la analítica para dar sentido a esos datos. ¿Cómo cree que las empresas pueden aprender mejor de los datos y la analítica, y utilizarlos para tomar decisiones acertadas? ¿Podría ofrecer algún ejemplo de ello?
Staats: Vaya, es interesante. Creo que tiene toda la razón en que el mundo de la analítica de personas ha abierto todo tipo de posibilidades de exploración. Ahora me referiría a una buena parte de mi investigación como analítica de personas. Cuando empecé hace 15 años, no era un término que se utilizara. Creo que lo que pone de relieve es que tenemos la oportunidad de comprender, de forma positiva, qué impulsa el rendimiento. Tenemos la oportunidad de comprender qué lo obstaculiza. Varias organizaciones con las que hemos trabajado han estado deseosas de entender qué prepara a las personas para el éxito, ya sea individualmente o como equipo de proyecto, y luego tratan de reunir el conocimiento de los datos con el conocimiento del negocio, uniendo realmente ambos. En demasiados lugares, estas cosas aún siguen separadas. Si cree que necesitamos a RR. HH., necesitamos analítica y necesitamos experiencia en el ámbito empresarial, encontrar la manera de reunirlos en la proverbial misma sala para que no solo entendamos los datos, sino que empecemos a cambiar las políticas.
