Cuando las grandes organizaciones ponen en marcha las llamadas iniciativas de transformación digital, suele creerse que integrar nuevas tecnologías con los sistemas existentes es el mayor desafío. Pero no necesariamente es así. A menudo, lidiar con la cultura organizacional plantea un problema mayor. Algunas empresas tienen un ADN que acepta los cambios con relativa facilidad; otras se resisten mucho más. Encontrar el equilibrio entre la cultura y la tecnología es uno de los desafíos más difíciles de la transformación digital.
Pensemos en el recorrido digital de FedEx, cuya cultura refleja la convicción arraigada de la empresa de que los beneficios llegan después de garantizar la satisfacción de empleados y clientes. La compañía, con sede en Memphis, ha utilizado herramientas digitales para mejorar su oferta, acelerar las entregas y mejorar la calidad de la información de seguimiento, señala Nik Puri, vicepresidente sénior de TI internacional de FedEx.
Wharton también ha tenido que abordar estas cuestiones. Según Dan Alig, director de información de Wharton Computing and Information Technology, las organizaciones deben crear una cultura que introduzca cambios tecnológicos con empatía hacia las personas y los procesos. Alig y su equipo utilizan herramientas digitales para ayudar a los estudiantes a sacar más provecho de sus cursos y también para ayudar al profesorado y al personal administrativo a mejorar su desempeño.
Puri y Alig hablaron con Knowledge@Wharton sobre cómo FedEx y Wharton abordaron la compleja relación entre la transformación digital y la cultura en sus organizaciones.
A continuación, presentamos una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Nik, ¿podría contarnos un poco sobre usted y cómo llegó a hacer lo que hace en FedEx?
Nik Puri: Tengo mi base en los Países Bajos y soy responsable de casi todos los aspectos de las actividades de TI de FedEx fuera de Estados Unidos, en cerca de 220 países donde operamos. Llevo unos 20 años en FedEx y he vivido en tres continentes distintos. Durante los últimos dos años, a medida que han cambiado las fuerzas del mercado, he impulsado iniciativas digitales para consumidores en todo el ámbito internacional.
Knowledge@Wharton: Dan, cuéntenos un poco sobre usted y cómo llegó a hacer lo que hace en Wharton.
Dan Alig: Llevo unos 20 años en Wharton, en distintos puestos. He impulsado muchos proyectos de transformación digital aquí. Pero durante los últimos seis años, como director de información, he ayudado a liderar esa transformación en el ámbito educativo.
«Al reunir una cultura centrada en los empleados, basada en el aprendizaje, la atención y la calidad, hemos visto cómo nuestros equipos han adquirido una capacidad no lineal, o exponencial, para aceptar el cambio».–Nik Puri
Knowledge@Wharton: Nik, hoy todo el mundo habla de transformación digital. Pero no todos la definen exactamente de la misma manera. ¿Cuál es su definición?
Puri: La expresión «transformación digital» se usa mucho. Y, según a quién se le pregunte, se obtendrán respuestas distintas. Es una de esas expresiones que requiere claridad. Algunos de mis colegas dirían que no tiene nada de nuevo. Dirían que, básicamente, es la automatización que el área de TI lleva años realizando y que ahora usamos macrodatos, la nube y la inteligencia artificial.
No la veo como algo tan sencillo. Defino la transformación digital como un proceso de gestión del cambio empresarial. Se trata de adoptar nuevas tecnologías, pero también de adoptar nuevas formas de trabajar y nuevas mentalidades para generar nuevo valor empresarial. Esa creación de nuevo valor empresarial es lo que diferencia el concepto de transformación digital de lo que otros llaman optimización digital.
Knowledge@Wharton: Dan, ¿está de acuerdo?
Alig: Nik ha planteado muchos puntos excelentes. Estamos observando ese cambio en la manera en que la tecnología potencia lo que hacemos. Me he encontrado recurriendo a historias de hace 20 años, cuando introdujimos el correo electrónico en Wharton. Recuerdo que recibí muchas preguntas como: «¿Por qué hacemos esto? Es una locura. Puedo enviar memorandos. No necesito esto». Yo insistía: «No, esto lo facilita. Lo hace un poco más sencillo. La información circula más rápido. Y ayudará a que lo que hacen sea más eficiente».
Avancemos 20 años: ahora damos por sentado el correo electrónico, que es una parte fundamental de lo que hacemos. Cuando pensamos en las nuevas tecnologías, se trata simplemente de una forma distinta de considerar cómo potenciamos todo lo que nos rodea y cambiamos nuestra manera de operar.
Knowledge@Wharton: Nik, ha hablado tanto de optimización digital como de transformación digital. ¿Qué han significado en el contexto de FedEx, sobre todo teniendo en cuenta su amplia perspectiva de cómo se desarrollan en tantos países distintos?
Puri: FedEx lleva ya un tiempo en este proceso, incluso desde antes de que la palabra «digital» se volviera común o una expresión de moda utilizada en casi todos los temas. Nuestro proceso de transformación digital se llama Renewal e incluye tanto la optimización digital como la transformación digital. Ofrece un marco moderno que impulsa nuestras principales iniciativas estratégicas. Les daré un par de ejemplos; ha sido muy eficaz en FedEx.
Para la optimización digital, hemos utilizado tecnologías para mejorar la experiencia de nuestros clientes y la productividad de nuestros empleados. Tecnologías como la automatización robótica de procesos, o RPA, nos permiten automatizar procesos internos y reducir el desperdicio. También nos permiten reducir los tiempos de toma de decisiones de nuestros representantes de atención al cliente. Hemos aprovechado herramientas y tecnologías basadas en inteligencia artificial para mejorar los procesos de despacho aduanero, lo que, como es evidente, ofrece una mejor experiencia a nuestros clientes. También las hemos utilizado para mejorar la fiabilidad de los sistemas de TI y hemos obtenido buenos resultados.
Nuestros equipos utilizan habitualmente este concepto de optimización digital. Creo que forma parte de nuestro ADN. Daré un par de ejemplos de transformación digital. En este ámbito, los equipos de negocio y de TI han trabajado de forma ágil y han proporcionado información nueva y moderna a los transportistas de comercio electrónico.
Lanzamos productos que permiten a los remitentes, las empresas de transporte y los destinatarios recibir, a través de una plataforma unificada, notificaciones sobre el estado del envío en cualquier lugar del mundo. Y no se trata solo de información de seguimiento, sino de contenido mucho más completo que acompaña actualmente al movimiento de los envíos.
FedEx lanzó recientemente SameDay Bot, que está cambiando la manera en que interactuamos con nuestros clientes. (SameDay Bot es un robot autónomo de reparto que permite a los minoristas aceptar pedidos de clientes con entrega el mismo día; este verano se probará en determinados mercados de Estados Unidos). Tenemos bastantes patentes en tecnologías de IoT que proporcionan datos de seguimiento casi en tiempo real.
Knowledge@Wharton: Dan, ¿cómo se desarrolla la transformación digital en una escuela de negocios?
Alig: Geoffrey Garrett, decano de Wharton, recuerda que la escuela se fundó como una institución para enseñar finanzas. Ya no nos dedicamos únicamente a las finanzas, y eso nos lleva a la analítica. Desde la perspectiva de TI, trasladamos ese enfoque al ámbito interno y pensamos en los datos.
No diría necesariamente que nuestros estudiantes son nuestros clientes. Pero sí nos centramos en cómo llegan a la escuela y en cómo gestionan esa experiencia a lo largo del tiempo. Son muchos los desafíos y oportunidades que compiten por su atención mientras buscan aprender, crecer, colaborar entre sí y con la institución, cursar los programas, encontrar trabajo y convertirse en antiguos alumnos.
«Hemos visto cómo la cultura organizacional del área de TI de Wharton ha pasado de un grupo de personas muy eficaces en la ejecución a convertirse en socios del negocio».–Dan Alig
Hay muchas herramientas disponibles para gestionar la experiencia del flujo de esos datos a través de los sistemas y la manera en que permiten que las personas tengan mejores experiencias: cómo podemos ofrecer una mejor experiencia a partir de lo que sabemos de ellas y de lo que ellas saben de nosotros.
Ese recorrido de los datos forma parte de nuestro ADN. Las herramientas más recientes, como el aprendizaje automático y la IA, nos permiten ayudar a los estudiantes a encontrar la experiencia adecuada en el momento oportuno y obtener más valor. Si el aprendizaje alcanza un nivel más profundo para ellos y podemos cambiar esa experiencia, el rendimiento de su inversión es mayor.
Knowledge@Wharton:Está claro que ambos ven la transformación digital en curso no simplemente como un ejercicio tecnológico, sino, en un sentido más amplio, como un ejercicio de gestión del cambio. Nik, ¿cómo considera que el proceso de transformación y optimización digital que acaba de describir forma parte de una iniciativa más amplia de gestión del cambio en FedEx?
Puri:La transformación digital consiste en generar nuevo valor empresarial. Movilizar los datos básicos de la empresa —o los datos de la escuela en el caso de Dan— permite alcanzar un nivel de conectividad, experiencia e interacción que resulta difícil de romper y que a otros les cuesta crear.
Todo esto debe funcionar en conjunto, ya sea el acceso a los datos, las nuevas formas de trabajar, los nuevos modelos organizacionales o el pensamiento de diseño. Siempre utilizo la analogía de las tartas de capas. Las tres tartas deben ser coherentes y estar armonizadas entre sí para que el usuario tenga una experiencia agradable.
Es importante tener una mentalidad moderna. También es importante cómo los líderes pueden impulsar esta transformación digital. Organizamos eventos como hackatones, donde reunimos a nuestros equipos y dedican dos o tres días a desarrollar nuevas formas de hacer las cosas.
Como equipo de líderes, tenemos que preguntarnos: ¿Estamos capacitando a nuestros equipos para que consideren estas ideas de tal manera que, si fracasan, se levanten, encuentren una nueva forma de hacer las cosas y sigan adelante? ¿Existe una mentalidad favorable a la creación rápida de prototipos? Todo esto debe combinarse, como las tartas de capas, para que podamos impulsar una nueva forma de trabajar y una nueva mentalidad, aprovechando las nuevas tecnologías.
Knowledge@Wharton:¿Cómo sería la tarta de capas en una escuela de negocios? ¿Cómo ha visto que el cambio tecnológico en la escuela encaja en una iniciativa más amplia de gestión del cambio?
Alig:Mucho de eso vuelve a la cultura de la organización. Si pensamos en el área de TI de Wharton y en dónde estábamos hace cinco o diez años, había mucha gestión de centros de datos y de servidores. Teníamos equipos que levantaban hardware pesado y cuyas descripciones de puesto exigían gestionar esa infraestructura física. Cuando empezamos a hablar de adoptar herramientas modernas [y comenzamos] a migrar a la nube, el temor dentro de la organización de TI era: «Si estas ya no son las tareas que hago, ¿qué hago entonces?». Tuvimos que gestionar internamente la perspectiva del cambio mientras buscábamos ampliar esa conversación hacia el exterior.
Hemos visto algunos efectos de ese cambio y las oportunidades que ofrece. Internamente hemos pasado del temor de «¿Qué hago si no estoy haciendo estas cosas?» a pensar: «Si no hago estas cosas, tengo tiempo para aprender más sobre el negocio».
«En esta era, el riesgo de no hacer algo es mayor que el riesgo de cambiar».–Nik Puri
Tratamos de entender cómo nuestro profesorado crea conocimiento, cómo utiliza la tecnología de formas más poderosas, y de colaborar con él para superar algunos obstáculos que limitaban su capacidad de investigar. Después analizamos cómo transforman eso en aprendizaje, cómo los estudiantes se implican más en lo que hacen y pueden asimilar y retener la información de formas que no eran posibles sin la tecnología.
Hemos visto cómo la cultura organizacional del área de TI de Wharton ha pasado de un grupo de personas muy eficaces en la ejecución a convertirse en socios del negocio. Empezamos con una iniciativa de asociación estratégica, con un equipo pequeño que intentaba entender qué hacía cada cual. Ese equipo ha crecido considerablemente.
Knowledge@Wharton:Ha hablado de la cultura, y ese es el núcleo de nuestra conversación de hoy. Nik, al pensar en la gestión más amplia del cambio en los procesos humanos relacionados con la tecnología, ¿cómo ha considerado el papel de la cultura para posibilitar sus esfuerzos?
Puri:Hace años, FedEx creó esta filosofíallamada People-Service-Profit, que equilibraba las necesidades de los empleados, los clientes y los accionistas. En todo el mundo hemos seguido un enfoque común basado en PSP, como se la conoce. Aunque nuestras estrategias empresariales siguen cambiando y evolucionando cada pocos años, nuestra filosofía nos ha permitido facilitar el cambio de manera organizada.
Hace varios años empezamos a ir más allá de PSP como filosofía y a considerarla una forma de invertir deliberadamente en una cultura que acepta e impulsa el cambio. En este marco cultural, iniciamos un debate centrado en dos valores: el aprendizaje y la atención a las personas. Al hacer hincapié en esos valores, reforzamos nuestra filosofía PSP y nuestra cultura, y los utilizamos para ayudar a los empleados a aceptar cualquier tipo de transformación. La transformación digital es la que más se está beneficiando de ello.
FedEx, una empresa transformadora conocida por su fiabilidad, tiene una cultura de calidad muy sólida. Contamos con un programa llamado QDM, siglas de Quality Driven Management (gestión impulsada por la calidad). Se centra en la mejora continua, el pensamiento centrado en el cliente, el trabajo en equipo y la eliminación del desperdicio. Al combinar PSP y QDM —una cultura centrada en los empleados y basada en el aprendizaje, la atención a las personas y la calidad—, hemos visto cómo nuestros equipos han adquirido una capacidad no lineal, o exponencial, para aceptar el cambio, incluido el cambio digital.
Knowledge@Wharton:Ha utilizado dos palabras muy apreciadas por cualquier docente: aprendizaje y atención a las personas. Dan, ¿cómo se manifiestan esos valores cuando piensa en la cultura de una escuela de negocios, y cómo permite la tecnología estos tipos de cambios en la cultura de aquí?
Alig:El aprendizaje está en nuestro ADN, así que es fundamental. Si alguien no está dispuesto a aprender, no tendrá éxito en ninguna organización de TI. Cuando entrevistamos a nuevos candidatos, una de las preguntas más importantes que suelo hacer es: «¿Qué es lo último que ha aprendido?». La respuesta permite entender de verdad cómo conectan, o podrían conectar, con nuestra misión y cómo son capaces de adaptarse. Todos aprendemos mucho cada día. A veces, es importante ser conscientes de ello y de cuánto estamos conectados con ese proceso.
Hay muchos aspectos de la cultura que son importantes para que sigamos creciendo. La diversidad y la inclusión también son fundamentales en ese proceso. Nos esforzamos mucho por contratar a una plantilla más diversa, porque, si en las entrevistas buscamos a personas que sean iguales a nosotros, caemos en una mentalidad de pensamiento grupal y nos mostramos menos abiertos al cambio.
«No basta con seguir haciendo lo que hemos hecho hasta ahora. Todos debemos entender la oportunidad y aspirar a lo más alto».–Dan Alig
Por eso, hemos creado nuevos criterios para pensar en el proceso de entrevistas y en cómo incorporamos a las personas a la organización, de modo que podamos obtener esas perspectivas y abrirnos a más cambios. Y, una vez que están aquí, ¿cómo nos aseguramos de tener un entorno inclusivo?
El último aspecto de la cultura que es fundamental para TI es la tolerancia al riesgo. A medida que seguimos creciendo y teniendo un impacto en la organización, debemos recordar que la tecnología no siempre funciona. No basta con abrir la caja e instalarla para que funcione como se esperaba. Se llama al equipo de soporte con tanta frecuencia como cualquier otra persona. Todos tenemos que pensar de otra manera, evolucionar y crecer. Y si nada puede salir mal, ese crecimiento no se produce. Por eso es sumamente importante preservar esa tolerancia. También debemos asegurarnos de que las personas se sientan protegidas para asumir riesgos, probar cosas nuevas y pensar de otra manera sobre lo que hacen y sobre cómo se realiza el trabajo.
Knowledge@Wharton:¿Qué es lo más reciente que ha aprendido sobre el papel de la cultura en la transformación digital? ¿Y qué podrían aprender otras empresas de FedEx?
Puri:La capacidad de impulsar el cambio de manera sostenible depende de la cultura. Es posible impulsar el cambio si se invierte en las personas, en la capacidad del equipo para adoptar el cambio y en atender su necesidad de aprender constantemente. Esto también se aplica a la dirección. Al adoptar nuevas tecnologías, surge ansiedad. La alta dirección podría decir: «Nos importan ustedes. Les daremos apoyo con herramientas, mecanismos y programas para que acepten el cambio que aporta nuevo valor a los clientes».
Se trata de capacitar a los miembros del equipo para que impulsen el cambio desde primera línea. Siempre se trata de las personas. Y la cultura es la forma en que las personas se relacionan con una organización y con sus compañeros.
Knowledge@Wharton:¿Cuál ha sido el mayor desafío que ha afrontado en Wharton al abordar algunas de las cuestiones relacionadas con las personas y la cultura?
Alig:Tiene que ver con el grado de conexión entre todas las cosas, especialmente en lo que respecta a los datos. Cuando buscamos implementar sistemas nuevos y dar a todos nuestros usuarios más información y mayor acceso, insistimos a nuestros equipos en la importancia de la empatía. Nik lo expresó como atención a las personas en algunos sentidos: asegurarse de que comprendan por qué las personas hacen su trabajo y cómo lo hacen. Si queremos ayudarlas a cambiar eso, pero no entendemos lo básico de por qué hacen lo que hacen ni cómo reciben las herramientas que les damos, no podremos conectar todo eso.
A menudo, cuando logramos una conexión más profunda con ciertas partes de la organización, vemos paralelismos entre lo que ocurre en otras partes y cómo a veces hay desconexiones: no solo en los datos, sino también a nivel organizacional. Por eso, siempre nos resulta valioso trabajar en medio de todo ello y ayudar a conectar no solo los datos de toda la organización, sino también los procesos. El cambio que se está produciendo en todos nuestros flujos de trabajo es significativo. Poder trabajar codo con codo con todos nuestros colaboradores del personal de la escuela y con el profesorado, analizar los flujos de trabajo, entenderlos y ayudar a potenciarlos es algo que nos esforzamos constantemente por ampliar, para que la tecnología pueda tener el impacto que es capaz de generar.
Knowledge@Wharton:¿Algún comentario final?
Puri:A veces subestimamos el riesgo de no hacer algo y sobreestimamos el riesgo del cambio. Como las fuerzas del mercado y la tecnología cambian tan rápido, pediría a nuestros oyentes y a los líderes empresariales de todo el mundo que pensaran qué ocurriría si no hicieran nada. ¿Qué pasaría si los miembros de su equipo no emprendieran este camino? ¿Podrían mantener el crecimiento de sus ingresos? ¿Podrían mantener la moral del equipo? ¿Podrían seguir contratando a personas con talento para su organización?
Así que, en esta era [de la transformación digital], el riesgo de no hacer algo es mayor que el riesgo del cambio. En segundo lugar, observen algunas de las métricas que están surgiendo en el mercado sobre las empresas que adoptan la mentalidad digital, la optimización digital y la transformación digital. Les sorprenderá lo exitosas que están llegando a ser esas empresas desde el punto de vista económico. ¿Podrán competir con ellas si no cuentan con estas capacidades y formas de trabajar, todas impulsadas por la cultura?
Hemos visto mejoras enormes en la fiabilidad, la seguridad y la rapidez de comercialización de los sistemas de TI, todo ello impulsado por esta nueva mentalidad. También hemos visto que los miembros de nuestros equipos de primera línea la han aceptado bien: ahora hablan de ella con otras personas del mercado y atraen talento. Así se crea un ciclo de refuerzo positivo.
Alig:Cuando pensamos en la transformación digital, no se trata del trabajo de TI. Tampoco se trata del negocio. Se trata de que todo se integre. Se trata de construir esa cultura y crear un entorno de colaboración constante, con capacidad para crecer juntos y entender lo que la otra parte intenta lograr. Ahí es donde se producirá la magia. Cuando pensamos en todos los cambios disruptivos que trae la posibilidad de tener más movilidad, conectarse a los datos y comunicarse con mayor rapidez, especialmente en sus efectos en la educación, vemos que hay muchísimas oportunidades.
Nuestro recorrido digital también consiste en mejorar la propuesta de valor de todo lo que hacemos: cuanto más conectados estamos como escuela, no solo cambia su cultura Wharton Computing, sino que también pensamos en la cultura de la escuela.
Como dijo Nik, abrir esa conversación y reflexionar más a fondo sobre las oportunidades es algo que todas las empresas deberían hacer. No basta con seguir haciendo lo que hemos hecho hasta ahora. Todos debemos entender la oportunidad y aspirar a lo más alto. Tenemos que encontrar nuevas formas de hacer las cosas que transformen la vida. Por eso hacemos lo que hacemos Nik y yo. Es un momento apasionante.
