Dos fuerzas poderosas están transformando la naturaleza del consumo. Los consumidores empoderados y las tecnologías disruptivas han obligado a las empresas a buscar nuevas estrategias y modelos de negocio para crear valor para el consumidor. Al mismo tiempo, las empresas deben revisar a fondo sus modelos operativos para impulsar la innovación y aumentar su agilidad en el mercado.
En resumen, las industrias de consumo viven una revolución digital. Para sobrevivir en un entorno nuevo y más colaborativo, los actores deben reinventarse para impulsar un crecimiento inclusivo para las empresas y la sociedad.
Reexaminar las fuentes de la disrupción
El Futuro del comercio minorista Informe de perspectivas, publicado a principios de 2017, describió la transformación de las industrias de consumo. Mostró cómo la Cuarta Revolución Industrial está desencadenando un nivel sin precedentes de disrupción digital que afecta a sistemas enteros de producción, distribución y consumo.
La digitalización ha transformado la forma en que los consumidores descubren, evalúan, compran y utilizan productos y servicios. Al estar más conectados, también se han empoderado. Exigen experiencias, no solo productos, y se han convertido en participantes activos en todas las etapas de la cadena de valor: actúan como innovadores, profesionales del marketing e incluso empleados, con expectativas disparadas y una fuerte demanda de control.
Mientras tanto, las tecnologías disruptivas (por ejemplo, la robótica, el Internet de las cosas y la inteligencia artificial) están impulsando un cambio drástico en el rendimiento empresarial y permiten a las compañías ofrecer servicios que antes eran imposibles.
En conjunto, estas dos fuerzas han provocado una explosión de empresas emergentes centradas en el consumidor, cuyos nuevos modelos de negocio (por ejemplo, los modelos de economía colaborativa, bajo demanda y de suscripción) están redefiniendo la naturaleza del consumo. Prevemos que las industrias de consumo cambiarán más en los próximos 10 años que en los últimos 40, y que el ritmo de transformación seguirá acelerándose. Para seguir siendo competitivas y responder a las dinámicas demandas del mercado, las empresas deben reconsiderar su propósito y renovar sus modelos operativos.
Analizar el impacto de la disrupción
Para prosperar en este nuevo entorno, las empresas tendrán que tomar una serie de decisiones estratégicas sobre sus modelos de negocio y operativos.
Un modelo de negocio define cómo una empresa captura valor y accede al mercado; establece los clientes y mercados objetivo, los productos y servicios, un modelo de ingresos y los canales para ofrecer valor.
El modelo de negocio impulsa un modelo operativo, que aprovecha tres componentes clave —las personas, los procesos y la tecnología— para definir cómo una empresa desarrolla y gestiona sus capacidades con el fin de ejecutar su estrategia de negocio. El modelo operativo es un esquema de las capacidades de una organización y de las relaciones clave entre sus funciones empresariales, procesos y estructuras. También identifica los comportamientos organizativos clave, así como las tecnologías habilitadoras y las capacidades digitales.
Al prepararse para el futuro, las empresas deben redefinir sus modelos operativos. Ninguna función y prácticamente ningún puesto del sector quedarán al margen de la transformación de la naturaleza del consumo por parte del consumidor empoderado y las tecnologías disruptivas. Tanto los empleados como los líderes tendrán que trabajar de una manera muy distinta.
El pensamiento «de principio a fin» reunirá funciones, redefinirá puestos, eliminará grandes bloques de actividad y transformará otros. Se necesitarán capacidades nuevas y esenciales para lograr una cercanía sin precedentes con el consumidor, integrar el análisis predictivo en la toma de decisiones, crear ecosistemas colaborativos y respaldar una gama más amplia de modelos de negocio.
Además, las tecnologías disruptivas cambiarán drásticamente la forma de trabajar e integrarán las funciones de las personas, los procesos y la tecnología. Se necesitarán nuevas competencias y modelos de fuerza laboral dinámicos y adaptables para optimizar el modelo operativo. Una nueva estrategia regirá este modelo y equilibrará la agilidad organizativa y la propuesta de valor única de cada modelo de negocio con los recursos centralizados y el conocimiento compartido sobre los consumidores.
Sin embargo, la evolución interna no será suficiente. En este mundo, ahora más complejo, ninguna empresa puede operar de forma aislada. Hemos entrado en la era de los ecosistemas, en la que los actores del sector se unen para ofrecer soluciones fluidas a los consumidores. Cada empresa es experta en un ámbito concreto, pero satisfacer a los consumidores requiere que expertos de distintos ámbitos cooperen en asociaciones dentro de los ecosistemas.
Los ecosistemas se convertirán en la fuente de creación de nuevos mercados. Las experiencias integrales para los consumidores no solo reunirán a los socios tradicionales de la cadena de valor, sino que también crearán alianzas con entidades ajenas al sector y con los propios consumidores. Las cadenas de valor lineales se convertirán en redes intersectoriales en las que cada empresa definirá su función estratégica dentro del ecosistema, se centrará en sus competencias esenciales y cederá a nuevos socios capacidades y actividades que antes le pertenecían. Al centrarse cada actor en su ventaja comparativa y aprovechar las fortalezas de sus socios, los acuerdos de «coopetencia» maximizarán el valor colectivo para los consumidores.
Considerar las repercusiones sociales
Las ondas de choque del impacto que el consumidor empoderado y las tecnologías disruptivas tienen en las empresas se sentirán en toda la sociedad. Como mostró el informe sobre el Futuro del comercio minorista, la colaboración público-privada debe abordar y mitigar tres grandes efectos sociales:
El efecto de la evolución del comercio minorista físico en las comunidades
La transformación de la fuerza laboral
Las consecuencias ambientales de la entrega de última milla
Aunque todos estos efectos son importantes, creemos que las repercusiones en la fuerza laboral serán las más amplias y las más difíciles de superar. Por ello, deben ser un objetivo prioritario de la colaboración público-privada.
Los nuevos modelos operativos redefinirán qué trabajo hay que hacer y quién lo hace. Las empresas necesitarán un espectro flexible de modelos de fuerza laboral adaptables, receptivos e innovadores, que incluya empleados tradicionales, socios, trabajadores autónomos y consumidores como empleados, capaz de responder a la demanda con el talento adecuado en el momento oportuno. Los empleados tradicionales y los socios aportarán una profunda experiencia empresarial y coherencia operativa para mantener el rendimiento. Los trabajadores autónomos y los consumidores conformarán una fuerza laboral flexible y bajo demanda, que atenderá necesidades inmediatas y aportará competencias especializadas o poco comunes. Gestionar esta combinación de modelos de fuerza laboral exigirá cambios importantes en la cultura organizativa y el liderazgo.
Para mantener estas fuerzas laborales mixtas, las empresas tendrán que renovar las actividades de gestión del talento y revisar a fondo la formación para facilitar la mejora continua de las competencias y la adquisición de nuevas habilidades. Los educadores deben crear planes de estudio que inculquen a los estudiantes la actitud y la adaptabilidad que necesitarán para ser los empleados del futuro. Los gobiernos tendrán que ayudar a los trabajadores a afrontar las transiciones laborales, ofreciendo una red de protección más sólida para apoyar a quienes pierdan su empleo y, al mismo tiempo, fomentando el crecimiento económico con nuevas regulaciones laborales adecuadas a los nuevos modelos de empleo. Por último, los sectores público y privado deberán colaborar para ampliar la disponibilidad y el acceso a oportunidades de aprendizaje continuo, de modo que los trabajadores puedan adquirir las competencias necesarias para adaptarse a los cambios del mercado y a las tecnologías emergentes.
Adoptar lo «nuevo»
Las empresas que sobrevivan los próximos 10 años serán las que adopten al consumidor empoderado y las tecnologías disruptivas. Se basarán en los datos y tendrán una orientación mucho más externa; trabajarán sin fricciones con nuevos socios, empleados bajo demanda y consumidores, como parte de una fuerza laboral ampliada.
Sin embargo, el sector no puede reinventarse por sí solo. Las empresas, los responsables de formular políticas y los educadores deben adoptar los cambios que se avecinan. Cada uno tendrá un papel crucial en el desarrollo de mercados comerciales y laborales dinámicos, respaldados por regulaciones laborales eficaces y oportunidades educativas pertinentes. Pero, por encima de todo, en una era de disrupción continua, la colaboración abierta será clave para generar resultados positivos para los consumidores, los trabajadores y los actores del sector. Esta iniciativa busca iniciar las conversaciones que conducirán a esa colaboración.
El informe de la Iniciativa del Sistema sobre el Futuro del Consumo acerca del futuro de los modelos operativos está disponible aquí. Las últimas noticias e investigaciones de la iniciativa están disponibles aquí.
