La mayoría de las empresas están a punto de experimentar una transformación digital que dará lugar a una reconstrucción completa de sus operaciones. Es probable que este proceso sea aún más transformador que las anteriores etapas de industrialización. La digitalización es una especie de revolución continua, no un acontecimiento puntual.
Las empresas no solo necesitan pensar en incorporar la última tecnología a su negocio, sino que también deben reingeniar todo su proceso de innovación.
Antes, los ganadores solían ser quienes dominaban una determinada tecnología, herramienta o proceso. Los ganadores del mañana serán quienes comprendan la innovación y hayan integrado la capacidad de cambiar en su cultura y sus procesos.
Dicho de otro modo, la innovación se está convirtiendo en una nueva competencia clave.
Comprender la innovación
¿Cómo se desarrolla esta capacidad? En primer lugar, es necesario comprender la naturaleza de su objetivo. La innovación suele dividirse en tres grandes categorías: incremental, disruptiva o radical.
La innovación incremental es la variante de menor riesgo: pequeñas mejoras que, con el tiempo, suman ganancias sustanciales, el equivalente en investigación al dividendo periódico.
La innovación disruptiva consiste en introducir una nueva oferta que reimagina las fuentes tradicionales de valor en un mercado: un nuevo modelo de negocio al que los competidores tradicionales no pueden hacer frente. Este tipo de innovación se centra en reimaginar las fuentes tradicionales de valor en un mercado. Piénsese, por ejemplo, en la forma en que Netflix o Airbnb han reimaginado los negocios del entretenimiento o del alojamiento.
En un sector existente, la innovación disruptiva es algo que ocurre a los participantes del mercado: aparece una nueva fuente de competencia catastrófica que, con el tiempo, conduce a la reconstrucción de todo un sector.
La innovación radical, en cambio, parte de la invención y después se orienta hacia el mercado. Piénsese, por ejemplo, en las aeronaves eléctricas voladoras y sin conductor que Lilium y otras startups están desarrollando actualmente, y que podrían transformar las cadenas de valor existentes, volver irrelevantes algunas de ellas y construir otras nuevas que hoy no existen.
Los teléfonos inteligentes dejaron irrelevante a toda la industria del GPS y a gran parte de la industria de la fotografía aficionada, y crearon otras nuevas, como la banca digital y el seguimiento de activos en tiempo real, como Uber.
Términos como innovación disruptiva e innovación radical tienden a utilizarse con mucha ligereza. Sin embargo, como advirtió un equipo de investigación de la Universidad RWTH de Aquisgrán en un reciente artículo de Harvard Business Review, es importante que las empresas mantengan una comprensión clara de –y una estrategia para– la innovación disruptiva y la radical, ya que cada una exige un tipo distinto de respuesta directiva.
Su revisión de más de 1000 artículos de investigación sobre innovación publicados en los últimos 40 años sugiere que, ante la amenaza de la innovación disruptiva, la mejor apuesta de una empresa es responder con una nueva unidad de negocio o un nuevo modelo de negocio que pueda afrontar esa amenaza de frente. Por otra parte, la innovación radical exige la capacidad de incorporar con gran rapidez una gran idea nueva, a menudo contratando a empleados imaginativos para formar una especie de «anti-empresa» dentro de la compañía.
Es un análisis perspicaz, pero se queda corto a la hora de reconocer hasta qué punto la innovación está cambiando la naturaleza de la competencia. Hoy en día, las posibilidades que ofrecen el Big Data, la inteligencia artificial y la computación en la nube hacen que muy pocas fuentes de ventaja competitiva puedan durar un tiempo apreciable.
Los límites de la propia organización son ahora mucho menos fijos que antes, ya que la banda ancha global, las redes de comunicación móvil y la potencia computacional disponible bajo demanda facilitan cada vez más la colaboración con clientes y proveedores.
El nuevo paradigma
Durante la mayor parte del siglo XX e incluso hasta la década de 2000, las empresas hablaban de la ventaja competitiva en términos vagamente militares e incluso ligeramente medievales: muchos muros, fosos e incluso alguna que otra catapulta. Eso quizá no haya terminado, pero sin duda está en camino de desaparecer.
Cada vez más, la capacidad de seleccionar qué tipos de proyectos de innovación emprender, e incorporar su potencial con rapidez, se está convirtiendo no solo en una forma de crear una ventaja competitiva, sino que podría ser la única ventaja competitiva sostenible.
Como líderes empresariales, no solo necesitamos innovación, sino también una estrategia y un proceso de innovación. De la misma manera que siempre hemos tenido una estrategia financiera y una estrategia de fusiones y adquisiciones, ahora debemos considerar nuestra cartera de innovación, prestando especial atención a la evolución de los distintos sectores, a los avances tecnológicos que podrían aplicarse a nuestro sector y a la investigación que podría generar ganancias transformadoras para nuestras empresas.
En algunas compañías, esto significará centrar la mayor parte de sus esfuerzos en avances incrementales. Otras deberán apostar más fuerte, del mismo modo que un inversor de cartera podría mantener la mayor parte de sus activos en acciones de primera línea, pero conservar participaciones significativas en oportunidades más especulativas.
La era digital exige institucionalizar una nueva forma de pensamiento estratégico y de funcionamiento, que requiera un pensamiento creativo e improvisado, que esté siempre dispuesto a reimaginar la naturaleza de la propuesta de valor de la empresa y la cadena de valor que la hace realidad, y que siempre esté abierto a nuevos socios, nuevos mercados y nuevas posibilidades de productos.
